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因設計驗證發現一項缺失，專案經理直接要求負責的工程師以Ａ分析法找出設計缺陷。然而，工程師的主管認為Ｂ分析法才是比較適當的工具，雙方各執一詞，沒有共識。
找出造成缺陷的根本原因迫在眉睫，作為專案經理，理應讓專案團隊成員充分發揮專長，協助他們排除眼前的障礙，共同為達成專案的目標一起做出貢獻。但專案經理想要干涉他們，卻又在辯論後無法達成共識，索性撒手不管地說：「這是你們的專業，不應該由我告訴你們該如何做…」
經了解狀況之後，除了請他尊重專業之外，並好奇地問：「分析的工具有其適用的場合，用對地方才能事半功倍。是什麼原因讓你認為A分析法是合適的呢？」我以為他能提出所持的論點來證明，沒想到他卻自信滿滿地回答：「本來就是啊。」
在《論語．為政》篇中提到：「知之為知之，不知為不知，是知也。」具有真才實學又謙虛的人，遇上超出專業領域的問題時，不會選擇保持沉默，也不會隨意發言；相反的，他們會坦誠地承認自己的無知。但要能清楚掌握與辨識出自己的「能力邊界（Capability Boundary）」卻不是件容易的事。
「能力邊界」是指一個實體（組織、個人或系統）在特定領域或活動中的專業、技術或能力的極限。大多數人難以自覺地認識到自己的能力邊界，因此需要透過他人適時提點和反饋，才能更清晰地界定。
我意識到他自以為知道，實際上卻存在誤解，自然就沒有想要再進一步了解的空間，而這正是學習的絕佳時機。可以通過主管的示範行為來鼓勵他們做出改變，但得先看員工的個性，因為每個人對於反饋和改變的接受方式都有所不同，對於那些不太願意在公眾場合承認錯誤的人，私下提供建議和協助可能更有效。
尤其在工作繁忙時給予「即時且具體的反饋」，是一項迅速且專注的做法。於是我便提供實際分析案例以及學術論文供他參考，以支持我的觀點，並幫助他更清楚地理解問題所在。
改變員工學習的態度是一個長期的過程，不一定會立刻產生效果。關鍵在於主管對於員工的了解程度，若能依其個性與才能加以引導，適時給予具體的反饋，持續提供支持和機會，如此才能逐步擴展他們的能力邊界。
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