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話說,驢伕趕著驢子上路,剛走一會兒,就離開了平坦的大道,沿著陡峭的山路走去。當驢子將要滑下懸崖時,驢伕一把抓住他的尾巴,想要把他拉上來。可驢子拚命掙扎,驢伕只好放開它,並說道:「讓你得勝吧,但那是個悲慘的勝利。」
身為主管的你,發覺部屬的績效瀕臨紅線懸崖,在及格邊緣搖搖欲墜時,你會如何處理呢?相信多數主管都會想要伸手拉部屬一把,就如同驢伕想拯救即將滑下懸崖的驢子一樣。
於公,主管得為團隊的績效負100%的責任,若轄下部屬有人的績效不彰,等同團隊績效在某一個區塊,將少一塊拼圖,無法全然展現成效,所以,需要伸手拉對方一把。
於私,主管與部屬之間,總有一定的情誼,若其績效跌落及格線,後續就得進行績效改善計畫PIP(Performance Improvement Program)、或甚至進入資遣對談。總不想讓雙方關係,落入這般難堪情境。因此,在此之前,設法拉上一把。
然而,每個人跌落績效紅線懸崖的原因不同,得了解背後的主因,才知曉如何有效地拉部屬脫離陡峭的崖邊。
第一種情境,是「不能」。也就是部屬面對所交付的任務,欠缺某種或數種完成任務所需的關鍵能力,方致績效產出無法符合原本的預期。
基於能力不到位的因素,建議協助部屬制定個人發展計畫(Individual development plan,IDP)。設定培養所需能力的學習內容、發展方式,以及評估學習成效的時間及評鑑標準,並展開培育行動。
在部屬培訓過程中,為確保任務不致延宕,投入額外資源或人力,協助原承接任務,仍能如期、如質完成,則是主管須費心的額外安排。
第二種情境,是「不願」。也就是部屬對任務的動能偏低,意願不足的背後原因,可能是對所從事職務覺得無趣或與個人職涯志向不符。
基於興趣或志向斷鏈的因素,建議主管須先確認部屬的偏好與職涯規劃,再說明任務對於未來職涯的助益,設法建立連結。
當然,若目前職務與部屬的職涯期望實在差距過大,視內部輪調機制,給予職務轉換機會,則是主管可考量的留才措施。
第三種情境,同樣是「不願」。但不願的主因,不是針對職務或任務,而是對於「績效」本身,沒有太強烈的企圖心。意願不足的主因,可能是家庭經濟優渥,或是自身佛系價值觀,對名利不忮不求。
基於價值觀以致動能低落的因素,建議領導者可從價值觀著手。多深入了解部屬所在意的價值觀,將排序較高的項目,與績效建立連結。
例如,在意「家人」者,引導考量高績效對家人的助益;在意「利他」者,則提醒高績效背後的高影響力,可讓更多人受益。
所謂自助人助,主管有心助部屬一臂之力,部屬自身也得力求振作才行。若領導者伸出援手,但須救援者卻仿如一灘爛泥般,一點自救意願與努力意圖都沒有。甚至,如同寓言故事中的驢子,還把想救牠的驢伕踢得滿身傷,搞得主人身心俱疲。
由於領導者的時間寶貴,除了拯救落難的驢子外,還有其他的團隊成員,也需要關注與指導。面對此類「爛泥扶不上牆」的部屬,不應也不該長久扶持,最終恐也得學習驢伕,放手,並給予衷心的祝福。
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