管理錦囊／主管人才培訓之道

升遷制度（promotion criteria）對組織而言，是一項彰顯組織文化的重要表徵。升遷不僅僅是激勵員工的工具之一，更被視為組織發掘與培養人才最主要的方式與管道。

企業透過建立良好與健全的工作制度，選任與留任優秀的人才，藉以提升企業競爭力。尤其是主管職的升任，輕則影響組織的氛圍，重則事關組織的興衰，不得不謹慎為之。因此，一個健全的組織，對於主管的升任必須有一套公平、公正及公開的制度。

主管升任，撇除人情關說與特殊關係不說，通常不外乎以「績效」與「專長」兩個面向來考量適任性。績效（performance）是評估員工或組織貢獻度最簡單的方式；而專長（expertise）則是適才適所的最佳方案。最佳的狀態是兩者兼具，即文武兼備，然而，現實狀況卻經常事與願違。

實務上，代表績效的「業務能力」與代表專長的「管理能力」是兩碼子事。在戰場上亦然，一個驍勇善戰殺敵無數的士兵，未必是一個能夠統帥三軍的將才；職場上，一個超級業務員，也未必就能勝任業務主管一職，兩者道理相通。

我過去曾經擔任過銀行信用卡部經理，轄下將近500名員工，曾經有過一個失敗的經驗。

一名業務能力極強、績效卓著的員工A君，因未能升任主管職務憤而辭職。

探究當時A君未能升任主管的原因，最大的問題在於，其平日僅在乎個人業績獎金的多寡，對於同儕與單位漠不關心。例如其助理因病住院，非但不去關心，反而立即要求主管找人填補該助理的職缺，理由是會影響到他的業績。

又例如，鄰座同事上洗手間，A君不是不願代接電話，就算接了電話也不願幫忙留言，理由是他很忙沒空等等。

在人事單位訪查A君的日常表現時，部門當中竟無人說其好話，全是自私、小氣、討人厭及不適合當主管等負面評價。顯然是一個具有「業務績效」而欠缺「管理能力」之人。

因此，當時辦理主管徵選時，人事評議委員會包括我在內的六名委員一致決議，將年度績效排名第一的A君排除，事後A君憤而辭職抗議此一升遷結果。

多年的經驗累積與自我反省後發現，當時對於主管之選拔，過於著重在對於管理職務的適任與否，卻完全忽略，職場之技能是必須經歷時間與空間的淬鍊，沒有人出生就是十項全能，職場也是一樣。

組織若是重視業務表現績優的員工，平日即應加強其管理能力培訓，意即若有栽培之心，就必須著手培養。

除可透過教育訓練與經驗傳承等方式，將其列為儲備主管人選，待時機成熟之際，順理成章升任主管。

也就是說對於有潛力人員的發覺與培訓，必須經歷「養才」與「育才」的過程。

如今回想當年對於主管人才的選任過程，由於未能於平日輔導與培訓業務績優人員的管理技能，最終折損一名超級業務員，造成個人與組織的缺憾，應可作為新世代管理者的借鏡。