從寓言學管理／績效評核過寬的解決之道

話說，橄欖油燈發出亮光，洋洋得意，以為光比太陽還亮。一陣風吹來，燈滅了。有人來再點燃，並對它說：「燈啊，好好地亮著，別囉嗦！星星的光是永不會滅的。」此故事對應績效考核中，主管過度寬鬆所致的偏誤議題。

績效評核時，為使標準趨於一致，多採強迫分配法。意即以常態分配為基，設定不同評價等級與比例，並要求依此落等。

然而，總有主管聲稱所轄單位不適用，因為，團隊猶如美國隊長、鋼鐵人、雷神索爾等超級英雄組成的復仇者聯盟，別說是績效落後，連績效居中者也沒有。

形成上述偏誤者，可能是過度放大單位貢獻或濫好人心態所致。

高估單位價值者，多係本位主義作祟。自認所轄單位是主要貢獻者，貶低或無視其他單位的價值。例如，研發單位認定自己是火車頭，沒有研發引領，公司無以為繼，因此居功厥偉！窄化的評價結果，便是優異比例過大的過寬偏誤。

雖說研發不易，但若缺少行銷的分析鋪陳、業務的客戶關係維繫、製造的品質控管，是無法成就大業的。

另一個高估的原因，則的確來自單位特殊性。有時，為了特定挑戰任務，組織會徵集學經歷優異人才，組成特殊部門，承接等同拯救地球的艱困挑戰。

譬如，為整合營運管理流程，組織決定導入企業資源規畫（ERP）系統，便匯集財務、人資、製造等單位高手，組成專案部門，共同推導專案。

這群身手不凡者，端看背景條件，就算都列超級績優，似乎也合理。然而，別忽略了組織因應此專案，亦投入龐大資源。高人才規格，不代表一定是高績效。高投入下，是否產出對應價值，才是正確的評價基準。

第三種評價偏高的原因，是主管不想當壞人，在取巧心態下，所致的問題點。

試想，若將團隊分為績效落後、居中、領先三類，績效面談時，哪一類最好談？

績效落後者，得面對部屬失落情緒，最具挑戰；績效居中者，80%覺得自己績效排序在前，使其接受非名列前茅的事實，也不容易。相對前兩類，績效領先類談起來輕鬆愜意，只需滿心喜悅地，等待獎酬開獎。

主管想當好人，便將眾人都歸於績效領先，果然，面談皆大歡喜。問題是，表面上，人人都是第一名，實質上，獎酬大餅不變，最終，形成大鍋飯式分配。

當真正績優者，發現獎酬並無差異化，而主管人人有獎的行徑，有種被騙之感，致使人才加速離去，弄巧成拙。

若主管如同故事中的橄欖油燈般，因自己的光芒而沾沾自喜，或自以為聰明地，出現過寬偏誤時，建議可採兩階段模式，兼顧規範及例外特案。

第一階段，先要求所有單位均須遵循強迫分配。燈之間，有亮度差異；復仇者聯盟，也有戰鬥貢獻度的差別。

第二階段，則容許績效特優單位，提報具體數據，爭取較高的績優百分比。組織可依相對突出之表現，核予較優比例。

但若在第二階段繳不出傲人的成績，則自恃復仇者聯盟者，須面對自我感覺良好的現實；想取巧的濫好人主管，得硬著頭皮面對績效溝通挑戰。

燈與星星、太陽之光相較，總有層差。藉強迫分配兩段式運作，能讓燈了解自我，本分地扮演稱職角色；讓星光、太陽獲辨識與讚賞，更賣力地閃爍耀眼的光芒。