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伯鑫工具執行副總吳昌旻雖是工業級活動扳手家族二代，但其實自己的興趣是在金融投資，父母推薦的機械系念不到一半就落跑，自嘲「陰錯陽差」回家接班，但父親其實一開始對他的建言都沒聽進去，經過十多年磨合，4年前他接下大位，下一步，他要如何發揮所長，讓老扳手工廠登上國際手工具業20強？
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系列簡介：
伯鑫成立39年，正是將世代交棒的時刻，這家公司不僅跟吳昌旻同年，還比吳昌旻早4個月誕生，父親原本在手工具行業服務，看上「活動扳手」精密度高，有三個動件要組合，生產難度相對螺絲起子或錘子等工具要高，毅然決然投入，至今伯鑫已闖出名號成為全球第三大製造工廠。
父親吳傳福創業時專注研發生產，母親則專注業務拓展，創業初期兩人分工合作，後來吳傳福發現了旋扭在側邊的「西班牙式活動扳手」，進行改良後導入量產，讓目前伯鑫在利基型西班牙式活動扳手占有率已經達50%。
而在百分百包覆鮮豔橘色絕緣橡膠的活動扳手闖出名號，則又是另一個故事了。
隨著近幾年電動車或重電業維修需求變多，客戶需要具有電力絕緣的工業活動扳手，才能保護維修師傅在高壓電環境工作安全，過去絕緣工具基本款是將扳手握把處匹覆絕緣橡膠，但這樣還不能100%確保工人安全。
當時吳傳福發現伯鑫擅長生產的西班牙式活動扳手，因為旋扭位置在側邊，透過調整改良結構，正好可以做到100%包覆絕緣橡膠，這個研發點子讓伯鑫在6年前成為亞洲唯一有研製能力絕緣一千伏特電壓的扳手業者，一支全絕緣扳手單價高達5~10倍，但一年銷售量或許只有幾千支，伯鑫就是這樣一家能研發生產各種利基扳手的業者。
機械系中途落跑 父母要求寫自白書
由於跟公司同年生，吳昌旻從小跟弟弟就是聽父母談公司生意經長大，工廠就在家旁，從小是兩兄弟玩耍的遊戲場，但對於接班規劃，父母反而從沒有明示或暗示，思索一路成長過程，最相關的，可能就是考大學那年對未來有點徬徨，父親就建議不如選填「機械系」。
後來，吳昌旻成為清大機械系大一生，但很快的，他就找到人生方向，升大二那年，他決定插班考臺大經濟系，在報備父母之後，父親雖然很意外，但最終表達尊重，但唯一要求是，希望他能用最正式的方式陳述自己為何要轉學念經濟，透過一張紙好好把未來想清楚。
臺大畢業後，跟同學們一樣，吳昌旻去金融業當研究員，但家人逢年過節團聚時，總是會提起要不要回公司任職的事，儘管家族不明著討論接班，但吳昌旻早已明白自己的興趣，因此還曾讓賢，提議由弟弟回來接班，弟弟雖對機械有興趣，但不想承擔接班壓力，拒絕了這個提案。
直到看見父母親超長工時，身體也漸漸不如當年，吳昌旻才開始用「兼職」的方式，撥半天時間到伯鑫幫忙，剩下半天再專注於金融投資事業，在家族事業跟自己興趣之間找到妥協方式，「金融投資方面，其實週期拉長也還是可以做，也不是不行」他說。
2009年他加入伯鑫從特助做起，原本是打算分擔一點工作，上午在自己最愛的金融公司工作，下午再進公司幫忙，卻意外發現愈幫愈投入，兩年後，他就開始全職到伯鑫上班，「我的個性就是這樣，就是覺得有一些地方看不順眼，就覺得想要把它弄好」而讓他全心投入的關鍵任務就在導入新資訊系統。
建言不被採納 他全心投入工廠現場
但事實上，伯鑫在吳昌旻加入之際跟父親意見並不一致，當時父親吳傳福才剛導入一套全新的美系資訊系統，特別是這套系統軟體有生產排程功能，父親很想利用這個功能取代人工排程，提高效率，這在當時製造業來說是相當先進的構想。
但當時專案負責人提的建議流程，吳昌旻很快就發現其實能省下的步驟很少，甚至沒有精簡到什麼人力，也就是透過RFID卡，讓組長去感應紀錄工單號碼，再到廠務辦公室去輸入工單資料，組長要手動輸入的資訊並沒有少，吳昌旻雖剛加入不久，看馬上就看出問題，但父親對他的反對意見並沒有接納，仍然執行了幾個月，才發現真的不如預期而喊停。
「可能因為我那時候也剛進公司不久，父親認為我對公司瞭解不夠深入，自然而然沒有把我的建議認為是重要的，當時我蠻反對這個案子，但他也蠻堅持要進行。」吳昌旻坦言，這成為進入公司幫忙最感到挫折的一次。但後見之明印證了吳昌旻是對的，經驗不見得是最好的決策依據。
吳昌旻雖事後坦然理解父親當時的想法，但他也引述精實課程老師所說的一段話，說明經驗跟能力的不同：「你們不要覺得你們有20年的經驗，如果只是同樣一件事做了20年，不去想怎麼樣把事情做得更好，事實上你的經驗就停留在20年前，這20年的經驗不表示是有價值的。」
或許凡事要做就要做到好的完美主義，也可能是要證明自己，吳昌旻從回家幫幫忙，到全心投入主導整個MIS專案，花更多時間在工廠瞭解流程、外訓研習精實生產課程，連週六都到公司上班，花在金融工作時間越來越少，到現在只剩每週日撥出時間，他不斷進修，要把自己跟生產現場的經驗值拉近。
換系統、搞IPO 找出永續之路
後來這套美系系統因生產排程無法即時納入新接的訂單，帳務計算方式也跟台灣稅務實務不同，報稅都得重新計算一次費用，累積太多不足之處，吳昌旻在2013年決定導入新的ERP系統，並在2018年導入MES系統（製造執行系統），父母開始站在支持方，放手讓他大力推動。
「與其永遠要做這件事情，那不如就是我們痛一次，把它做好。」吳昌旻在觀察一段時間後，提出要換新ERP的建議，父母欣然同意。
儘管如此，加入公司後的十年期間，吳昌旻跟父親在管理上也不時有衝突，其中在管理風格上兩代的差距最明顯，父親做事喜歡鉅細靡遺地介入，看不滿意就自己動手改，但吳昌旻喜歡定好大方向，放手給同仁去發揮，從初期兩人常各自下指令，讓員工無所適從，到後來逐漸磨出共識。
「我們跟主管已經討論過，後面要怎麼進行，但是突然總經理又把他們找過去開會，說要怎麼做怎麼做，這時候下面的人就會很困惑。」吳昌旻說，後來跟父親說好一起參與會議，不要分頭下令，雖然中間的溝通過程波折，他透露，有時溝通遇到阻礙，他也不免會放話：不然就照你的，就給你處理，我就不處理！此時父親反而會軟化。
「到這個時候，他會讓步，所以我們才能走到今天。」吳昌旻笑說，那些可能是理性的思考，也可能有一點氣話，還好現在父子間已經能找到平衡點。
近年吳昌旻又開始推動公司IPO，找出企業永續之路。「有時候不這麼陰錯陽差，我也不見得會進來協助公司，如果沒有進來協助公司，他們（父母）可能也是得找專業經理人。」他分析，透過公司上市櫃營運更健全透明，將經營權跟所有權切分，家族事業找專業經理人協助的機會更高。
不只做扳手 下一步要主導橫向併購
「在公司這個職位，我們還是很認真做啦！但是並不代表我們的興趣就一定在這裡，可能也許五年後、十年後，不管是跟別的同業的整合，或整併、併購等等，如果有能力很好的專業經營人，我覺得退到董事會，甚至說以後就讓這個專業經營人來主導，都是一個很好的路線。」吳昌旻說。
興趣跟工作對他而言是兩件事，吳昌旻分析，伯鑫核心本業：工業活動扳手業務一定要持續擴張，但另一方面，若能適當橫向聯合手工具同業，從扳手、螺絲起子到鉗子都能一次供貨，就有機會壯大拿下手工具業產值千億元中一塊大餅。
「手工具產業隔行如隔山，會做扳手未必能做好鉗子，技術跟成本，在外面很難一窺全貌，而且跟工具機行業相比，手工具業很可惜，沒有一家規模50億元甚至一百億元規模的大廠，有時候面對客戶談判就比較劣勢。」吳昌旻透露，接下來他的工作重點將放在橫向整合手工具業，正好這些同業也面臨傳承，行業都有少子化及減碳節能等挑戰。
「現在是一個很好的時機，大家一起來做整合，把產業做大，台灣手工具產業存活的公司越多，對買主越有價值，雖然台灣產值還在往上走，但我覺得存在危機，規模太小的工廠，如果二代不接，其實就結束了。」吳昌旻觀察同業也都有伯鑫先前接班的課題。
「我自己希望在5年內，可以透過這樣的方式，（營收）先拉到30到50億的水準，7～8年之後，希望我們就可以再透過整併的方式，擴大到100億，這其實是很不容易達到的目標。」他說。
台灣手工具產業年產值約1000～1200億元，在全球排名第5~6大，假設吳昌旻偕手工具業二代們成功打造出規模100億元的公司，不僅將是台灣第一，也將在國際手工具業至少擠入前20名，不知不覺，吳昌旻正善用他在金融界的專業知識，找到幫助伯鑫工具壯大之路。
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