精選專題／繼承者們Ⅱ：二代，他們創造新台灣的故事

台灣企業過半為家族企業，第二代，是繼承人們共同的名字。第一代開疆闢土從零開始打下基業，第二代如何從父執輩手中接棒，讓基業長青甚至開創新局？

經濟日報推出「繼承者們」專題系列，首部曲「隱藏版企業二代的故事」，追蹤台灣二代接班現況及如何推動轉型；本次訪問12位產業龍頭二代，探討繼承者們接班真實困境，看他們如何在重重試煉中，形塑台灣產業新面貌。

台灣企業過半為家族企業，根據安永聯合會計師事務所與政大商學院去年發表的調查報告，台灣上市櫃企業有54%是家族企業，在這些家族企業中，交棒子女者26.8%，占比最高，與兄弟姐妹、配偶治理並列台灣家族企業三大主要經營者樣貌。

從一代交班二代的過程中，處處充滿挑戰。由於傳遞與承接的兩頭都缺乏交班經驗，組織也沒有先例可循，我們訪談12位企業家，歸納二代普遍面臨的三個試煉：老臣領導、二代共治及品牌再造的摸索。

第一個試煉：一代何時放手放權？

一代願不願放權，想給誰？在台灣文化一向是低調且隱諱的議題，更是許多繼承者的疑惑。

蘭花保養品製造廠宥盛科技二代接班後，因為決策方向與一代時時爭吵，曾經兩次辭職；工業手工具大廠伯鑫工業二代跟一代意見不同，二代以退為進，還放話「不然都聽你（一代）的，我都不處理了」，才讓一代讓步。

第二個試煉：老臣難領導 員工年資比我高

當老臣專業度比自己高，公司制度規劃行之有年，繼承者要如何帶隊變革，往往阻力重重。

「員工不願意加班怎麼辦？」、「老臣會回嘴：行不通，公司研發能量不足。」、「老臣會去跟一代抱怨訴苦」、「老臣私下說：這樣太不尊重我了。」二代想有所作為，但多多少少遇到從小看他們長大的阿姨叔叔反彈。

第三個試煉：品牌再造翻轉思維

二代接班往往想強化家族企業品牌識別，但誰知道選下去對於整個品牌形象到底有沒有幫助？成功的做法通常是先做市場測試，找供應商或下游客戶做品牌識別度的調查，不用花太多錢，但能化解創辦人的心防。

企業傳承的四套成功劇本

根據上述三大試煉，我們訪問台灣經濟研究院副院長周霞麗、安永家族辦公室會計師林志翔、政大商學院副院長邱奕嘉，請他們對傳遞與承接提出建議，期縮短傳承兩方的學習曲線。

1.永續金鑰：人才發展與股權規劃

一代與二代常見決策差異或代溝，周霞麗表示，可鼓勵長輩出來做理事長或同業工會會長，一代越來越花時間在外面社交，做生意本來也是需要一些人脈，二代可以在公司慢慢接手。

如果一代捨不得放手，可以留把「尚方寶劍」在手上。林志翔表示，普通股傳承給下一代，創辦人可成立閉鎖型公司發行「超級黃金股」或「特殊權利的特別股」，隨時拿出來用。

股權的安排重要性很高，「股權的利益太大，它是倚天劍也是屠龍刀，如果你沒有股權，你的經營權其實是很不穩定的。」

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2.系統性思考 老臣也要有接班梯隊

接班者不該是一個人，應該是「二代梯隊的接班」。邱奕嘉表示，如果公司創辦人要退了，讓老臣輔佐新人不太對，應該是第一代交給二代，老臣也要有接班梯隊。

林志翔強調，二代要領導老臣第一要有本事，其次要認知「老臣絕對不是二代的團隊，是一代的，二代要建立屬於自己的接班梯隊。」

還有一種方法是，二代推動新政策可採用雙軌轉型，新舊事業齊發，舊事業讓專業經理人管理，新事業就找一批新的團隊。

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3.改革由小而大　先爭取信任

二代接班後往往想強化家族企業品牌識別，林志翔指出，不管是數位化行銷，還是換LOGO，都是花錢的事情，要「讓創辦人知道做這件事大概要花多少錢，目的是什麼？多久可見效益。」

二代花錢的提案，不如先從「小的模組」開始，比方部門中人工作業高的環節可以導入RPA（機器人流程自動化），等看到效果，比較容易去爭取到創辦人的認同。

如果一開始就選工程浩大的，比方做ERP系統導入要好幾百萬好或上千萬，困難度就會很高。

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4.二代該出外打拚，還是直接回家？

直接回家是台灣普遍現象，但邱奕嘉十分不建議二代畢業就回公司上班，「到哪裡大家都知道你是王子，誰敢把你當基層？」在外工作過，比較知道一代在想什麼，也比較知道專業經理人在想什麼。

注意若家族成員過多，也要注意，專業經理人未必想進企業幫忙。邱奕嘉表示，企業第一代永遠會覺得別人比不上兒子，這是統計上的謬誤，其實是因為兒子在，優秀的人就不見得會願意進來。

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綜上所述，兩代傳承的拉扯，通常在「給」與「不給」、「放」與「不放」、「做」與「不做」間，即便是直系血親上下兩代，仍常看到各種出於人性的隱諱緊張。我們希望透過繼承者們現身說法，為傳遞與承接兩方帶來更多經營心態及自我更新的思考，讓台灣企業之路走得更長更遠。