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中華電董座郭水義 AI 時代強推《領導者的數位轉型》

本文共3613字

經濟日報 記者黃晶琳/台北即時報導

中華電信(2412)董事長郭水義公忙之餘最愛看書,更關注全球發展趨勢,他表示,《領導者的數位轉型》,提供給企業界包括組織領導者在處於人工智慧 (AI) 時代可行的競爭策略。

郭水義指出,Covid-19疫情蔓延後的2020年,兩位知名的哈佛商學院教授卡林.拉哈尼(Karim R. Lakhani)及馬可.顏西提(Marco Iansiti)出版Competing in the Age of AI,遠見天下文化於2021年中出版中文版,並譯為《領導者的數位轉型》。郭水義反覆閱讀此書多次,並寫下讀書筆記及心得,與經濟日報讀者分享。

郭水義分享,作者在自序中即帶出引人入勝的熱夯議題,原本人類需耗時10年的疫苗研發,在AI賦能下,僅用了不到一年,就以史無前例的速度開發出Covid-19疫苗。及時防止了一場可能如中世紀黑死病一樣的疫情災難。據此,作者以十章結構性、系統性的鋪陳,佐以實務界的眾多精采個案,提出在人工智慧時代企業可行的競爭策略,並延伸論述大量的AI驅動數位商業模式與營運模式轉型相關精彩內容。值得愛好企業策略、數位轉型與AI相關議題的讀者深讀。

郭水義指出,書中第一章人工智慧時代,引用了微軟執行長納德拉的話,說明了人工智慧將改變我們執行企業使命的環境。這種改變,可以分成兩類。一類是人工智慧可形成一套系統去執行傳統上由人類執行的工作,稱為弱人工智慧 (weak AI) 。目前大部分的人工智慧,都屬於這一類。另一類的人工智慧,是未來可能強大到足以取代人類的智慧,稱為強人工智慧 (strong AI) 。

當年寇斯及威廉森等知名經濟學家,闡述了企業成立的價值與本質。郭水義引述,作者在第二章則提到一個企業的價值,是由商業模式以及營運模式所組成。前者指的是價值創造與價值攫取。後者指的是為顧客遞送價值的方式。作者進一步探討了在人工智慧時代,演算法及網路等,將改變企業原有商業模式 (價值創造與價值攫取) 及營運模式 (營運規模、營運範疇及學習,即遞送價值的主要徒徑) 。

因此,作者強調,企業須重新定義。郭水義認為,個人淺見,在人工智慧時代,企業領導人必須重新界定企業的使命。

大家以往熟悉的工廠,是工業革命以來以大量機器設備為組成要件的工廠。作者則在第三章闡述人工智慧工廠的組成要件,包括了資料匯流、開發演算法、實驗平台以及軟體、連結與基礎設施。人工智慧工廠可以透過更多的資料、更好的演算法、更好的服務、更好的使用量,創造出使用者互動、資料蒐集、演算法設計、預測與改良之間的良性循環。

書中分享,資料匯流是透過蒐集、清理、正規化、整合、處理與保存,產生有系統、可持續、可規模化的資料。蒐集與產生資料後,必須靠工具讓資料變得有用 (即對決策有幫助、有預測能力、可解決特殊問題等) ,工具即演算法。演算法經過專家長年的努力,開發出來的模型與過程,稱為機器學習,可分類為監督式學習 (其預測結果接近人類專家已知的結果,例如貓或狗,車牌辨識等) 、非監督式學習 (從資料中獲得洞察、從未經過標註的資料中,找出自然群集、發現隱藏的結構。又可區分為群集、關聯資料探勘以及異常偵測等三種演算法) 以及強化學習 (涉及到探索與利用的取捨。例如山區起霧,會涉及花時間找下山的路或是花時間走下山路的取捨) 三大類。

人工智慧工廠有了資料跟演算法,還需要經過不斷地淬煉,才能打造數位型的營運模式。作者認為,這得靠實驗平台,將新的數位型業務解決方案,透過實驗組與對照組的科學比對與驗證,確保新型方案達到統計學上的顯著差異效果,以證實人工智慧工廠的成效具備因果關係。

人工智慧工廠的最後一項組成要件,是軟體、連結與基礎設施。包括資通訊軟硬體基礎設施。也包括應用程式介面(APIs)與訂閱模式的建構等。

自從工業革命以來,傳統上,經濟學家與企業策略學家,主要的著墨焦點都在探討規模化、因此產生了金字塔形的組織結構、封閉塔式的分工專精化流程。因此,作者在第四章強調,面對人工智慧時代,必須改造營運架構。即使是數位原生企業,也可能不小心落入了傳統組織的營運框架。組織結構與技術系統架構的關係,會決定一家企業的效能。在數位營運架構下,負責軟體開發的,必須是敏捷專案團隊,也是跨功能的團隊,而不是單一功能團隊。這種專案或內部單位之間的組織連結,與正在進行中的技術系統彼此呼應的現象,稱為鏡像假說。

數位型營運模式的企業,它的組織應該設計成能夠釋放數位技術的潛力。包括面對客戶敏捷的團隊、應用程式介面、技術元件程式庫、人工智慧與機器學習,及最底層的資料,以用來打破傳統組織的限制束縛。

緊接著在第五章,作者揭櫫了數位轉型的五項原則,第一項是策略的明確性與堅定承諾;第二項是釐清轉型的技術面目標與未來營運架構;第三項是產品導向的敏捷組織;第四項是建立數位能力的基石;第五項是建立多重利益關係人的專業治理。此外,作者也提出轉型為數位型營運模式的循序發展歷程,從資料封閉塔,到先導試驗,到資料中樞,到人工智慧工廠,將會歷經改進、示範、優化到轉型四個階段。

第六章探討人工智慧時代的策略。作者首先提到人工智慧將驅動巨大的網路。而網路的重要節點,將扮演樞紐的角色。這些網路有五大共通點。而企業的未來競爭優勢越來越取決於形塑與控管這些網路以及收割它們執行的交易量與種類的能力。因此,競爭優勢將移向那些在連結的事業中位於最中心點的組織。過去在傳統上,產業分析主導策略。現在,網路分析將形塑未來策略。因此,在人工智慧時代,新的策略問題,本質上將突破傳統產業分析的產業區隔。網路分析著重於探討跨企業間的開放、分散式連結,每家企業連結到各種產業的大量網路。也就是探討企業聚積了多少網路效應跟學習效應。作者提出強網路及學習效應的企業,將成為市場傾向的贏家。

作者提出網路結構將成為影響價值創造(網路效應、學習效應、群聚)與價值攫取(多歸屬、去中介、網路橋接)的商業模式動力。因此,作者提出策略性網路分析,第一步是列出一個事業連結的重要網路;第二步是評估事業連結的每個重要網路規模化的創造價值與攫取價值的潛力。接著,作者提出,研擬策略時應該思考的問題。例如,核心服務遞送什麼?提供核心服務的重要網路是什麼?有何特性?若網路及學習效應弱,如何強化?如何提高遞送的價值?⋯

接著,作者在第七章中,介紹了數位型營運模式的企業,策略性衝撞了傳統企業的經典案例。例如,Airbnb衝撞全球大型連鎖飯店;Netflix等OTT衝撞了傳統付費電視節目供應商;Amazon衝撞了傳統零售書店及百貨⋯。這些新型營運模式企業,它的網路用戶越多,就越增加吸引其它企業透過這些網路來供應它們的產品與服務。憑藉驅動規模經濟、範疇經濟及學習效應的遞增報酬,這些數位超級強權可以控制競爭的瓶頸,攫取相當高比例的價值,進而顛覆全球競爭平衡狀態。

因此,接下來的第八章,作者提出了數位型營運模式的倫理課題,包括演算法的偏誤 (選擇性偏誤與標記偏誤) ,網路安全性 (入侵、挾持等) ,平台如何控管?公平與公正議題?以及市場集中化的議題等。這些課題難題,都值得我們深入省思與聚集眾人智慧去面對新挑戰。

因此,緊接著,作者在第九章提出了新時代新賽局的新規則,包括規則一:變化不再是局部性,而是系統性;規則二:組織能力越來越跨部門且通用;規則三:傳統的產業分界逐漸消失,重組當道;規則四:從受限的營運模式到無摩擦系統帶來的影響;規則五:集中化與不均等問題可能更加惡化。

最後,在第十章領導者的使命,作者提出了相關的建議,提供給身為領導人,該如何應付這些新挑戰。作者提出轉型必須由組織最高層級承諾及推動。並且,應該鼓勵每一個組織成員都作出貢獻,尤其是培養以數位為核心的企業人才。另外,作者也提到,在人工智慧時代,是人類文明史上最好的創業機會。

郭水義認為,讀完這本精彩的人工智慧時代的策略,相信讀者會有醍醐灌頂,練就神功的感受。人工智慧時代形成新賽局與新規則,人工智慧將改變現有範疇經濟的結構,它擴大了企業的服務範疇,使產業之間的界線模糊化。同時人工智慧將大幅提升生產力,創造更大的規模經濟。此外,人工智慧能以自然語言和人類溝通,可能實現個人客製化教育及學習的方式。這三種影響將顛覆傳統,改變現有個人之間、企業之間、以及國際之間的競爭態勢。所以,已有好多產官學界的先進,都不約而同的提到,未來會AI的將取代不會AI的。由人工智慧驅動的新型企業,正在重新塑造今日及明日的市場。由人工智慧驅動的流程,可以非常快速地擴大規模、擴展範疇,連結到許多種類的企業,並提供強大的學習與改善機會。可預見的,由人工智慧驅動的企業,也將快速超越傳統企業。

因此,郭水義指出,最近在中華電信內部企業層級的AI策略會議上,提出了「我們會什麼AI?我們要協助我們的客戶會用什麼AI?」,與經營團隊共勉,為客戶、股東、員工與策略夥伴創造價值。粗淺心得,分享讀者。恭賀新禧!萬物興龍!

中華電信董事長郭水義。中華電信/提供
中華電信董事長郭水義。中華電信/提供

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