鴻海合作案接連傳破局 楊應超：策略對，但「隔行如隔山」

近一個月，鴻海（2317）接連傳出與北美電動車新創夥伴Lordstown、印度半導體合作夥伴Vedanta終止合作的消息，讓外界憂心鴻海轉型夢的前景。《遠見》專訪科克蘭資本董事長、知名外資分析師楊應超，他如何解讀這兩起案例？

對鴻海來說，近期可說是多事之秋，前腳才和北美電動車新創夥伴Lordstown撕破臉，後腳又和僅合作一年多的印度半導體合作伙伴Vedanta終止合作。由於電動車、半導體皆是鴻海董事長劉揚偉「3+3」策略的主力方向，因此讓破局案備受外界議論。

表面上，兩起合作破局案主因是伙伴的財務狀況、製造進程不符鴻海預期，才讓鴻海做出戰略性撤退的決定，但進一步探討，知名外資分析師楊應超接受《遠見》專訪時直言：「其實總結一句話，就是『隔行如隔山』。」

鴻海過往成功模式已飽和，需靠新策略推進成長

過去鴻海的發跡歷程，是從零組件跨入機殼、主機板等，最終進軍系統組裝市場，包括PC、iPhone等。楊應超分析，以過去物料成本（BOM cost）約200美元的iPhone來說，組裝費頂多占其中10美元，但加上機殼、連接器等零件，利潤可上看40至60美元，這正是鴻海得以獲利的關鍵，也凸顯出鴻海整合電子業下游的強大實力。

儘管有過去的成功經驗，但要往中游、上游整合，卻不是那麼容易。楊應超舉例，郭台銘時代大力投資群創、夏普等面板產業，也跌跌撞撞，「投資者也不喜歡你到不同領域去，因為對股價不是好事情，而且面板還不算上游，算中游，所以再到電動車和半導體，真的是很難的事情。」

然而，科技業不變的道理，就是必須持續成長，當中兩大條件，一是必須提高既有產品的銷量，二就是必須朝新產業發展。

以前者來看，機會已不大。楊應超感嘆，自iPhone問世後，科技界已許久未出現銷量夠大的「破壞性產品」，儘管穿戴式產品、頭盔裝置等與時俱進，但並不足以刺激大量買氣。加上蘋果積極扶持立訊搶食訂單，鴻海已難在此領域有顯著的成長。

這也是為什麼，他們必須朝半導體、電動車等新事業發展。楊應超指出，鴻海雖不可能和台積電比較成熟製程，但電子用品中仍有各類晶片需求，是鴻海欲瞄準的方向；而隨電動車蔚為風潮，鴻海跨入此新產品，也是正確的決策。

在成功轉型前，尚有兩大挑戰

儘管策略正確，但要真正達到成功，楊應超認為主要還有兩大挑戰。

首先，客戶不同，建立公信力尚需時間。楊應超舉例，PC、iPhone雖是不同產品，但對鴻海來說客戶都相同，加上之前做過Motorola、Nokia等手機，因此跨產品並不難。不過，鴻海過去沒有做半導體、電動車的經驗，就算能力再怎麼好，其聲譽也尚未在業界成型，因此初期就很容易和合作夥伴因認知差異而分道揚鑣。

其次，則是文化差距的難題。過去台商在中國布局，雖文化不同，至少同文同種，但到其他地區，很容易有水土不服的問題。以鴻海來說，過去原計劃在美國威斯康辛州、巴西等地展開製造，最終都失敗收場；又比如台積電，繼去年12月至鳳凰城設晶圓21廠（Fab 21），至今問題頻頻，台積電董事長劉德音在第二季法說會上便坦言，因專業人才不足，美國新廠的量產時間將由2024年底延至2025年。

「鴻海的問題到後來其實跟台積電有點像，除了跨產業之外，跨國家也是問題，你到印度要找工人也不簡單，」楊應超表示。

不過，楊應超依舊肯定劉揚偉的布局方向，強調他「聰明、有能力」，尤其找蔣尚義、關潤分別任半導體和電動車策略長，都是相當好的決定，只是仍必須先接下規模夠大的訂單，甚至推升EPS成長一至二成，才能向投資人證明轉型已成功。

鴻海的困境絕非個案，在諸多科技廠積極拓展新業務、又面臨全球供應鏈大移轉的此時，如何將風險機率降到最低，絕對是當務之急。

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