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時序進入3月份，相信多數企業已經依據年度目標，完成擬定組織發展方向與關鍵績效指標，展開行動方案，確保團隊成員朝共同方向前進，並準備驗收第1季的成果。績效指標應包含量化指標（quantitative index）與質化指標（qualitative index）。
量化指標容易制定出明確可量測的數據，然而達成目標所給予的經濟獎勵，只能獲得短暫的影響，屬於短期效益；一但涉及自身利益時，員工不傾向冒險去擬定積極進取的目標，總是選擇或制訂對自身最有利，卻不一定對自我成長、提升個人與組織價值最有利的做法。
質化指標的內容則不容易具體化，也不具測量性，更非短期就能展現效益，通常是透過主管主觀性的評斷。
如此一來，灰色地帶的範疇與績效的解釋權都不在自己身上，更加深了制定上的困難，員工接受度也不高，或者徒具形式而無實質效益。
因此，除了給予達標量化績效在經濟上的獎勵，同時也需要發展持續提升個人內在價值以及組織的質化效益，所以轉化質化指標為具體並可以量測的績效指標就十分重要了。
但要如何激勵員工願意做出改變並帶有行動力，需要盡可能找出能被衡量某些表現的具體方式，並降低主觀意識的影響，就必須把重點放在可以觀察的焦點上，讓員工自己也能看到縮短現況與自己設定的目標之間的鴻溝，且確定會被主管認可。
首先須以符合組織發展目標為前提，擬定核心的質化指標，然後拆解指標中關鍵的動詞與名詞，並給予具體、可執行且具像的內容，再結合個人特質、態度與行為，並為利害關係人（Stakeholders）做出貢獻。
而身為主管須協助部屬了解自己的優點與特質，關注的焦點則放在實踐目標過程中，員工如何發揮個人特質、正向態度與行為，實踐在利害關係人的價值（成果）上。
這些經過重新組合而被賦予更具體的物件後，便形成可被觀察、衡量與追蹤的行動計畫。唯有讓員工賦予目標生命力，才有機會激盪出最佳的成果。
動力源自於了解現況與自己設定的目標之間的鴻溝，並因此激發出潛力。持續提升自我的價值，點亮自己而被看見，隨時意識到個人的強項，優勢，將精力盡可能投入到確實讓自己滿足的領域（設定的目標上），極大化自己產出的價值。（作者是科技公司專案管理部門資深處長、實習企業教練）
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