連鎖效應／擘畫品牌成長 三點聚焦

明年基本薪資預期將連續第八年調漲，基本薪資將突破新台幣2.7萬元，時薪也將調高逾180元，調幅約3.5%，以商業服務業薪資占總成本平均三成計算，總成本將增加1.05%。

依過去基本工資調整的操作方法，即「物價指數（CPI）足額反映，經濟成長率（GDP）勞資共享」，上列調幅其實僅高於110年，為八年來次低之調幅。

人事與物價上漲雖然墊高了成本，但企業獲利未達目標，僅以成本上升來解釋，就算是回應問題了嗎？

若有如此「找藉口」的營運長，恐怕要換人做做看了。同時一位營運長只完成業績目標就足夠了嗎？答案也是否定的。

身為營運長必須要盯緊三項目標，同時完成一項布局，缺一不可，先看三項目標：

一、營業目標：「以相同的店數創造更高的營業額」，是一個良好的引領指標，若所有的業績增長，都來自於新開店，那麼可說是大輸小贏，因為開新店必須先投資，投資當然有風險，若新店只是分食了舊店的營收，還不如不開店。因此新開店與既有店營收必須分開統計，兩邊都要同步成長。

某連鎖品牌訂定營業目標，從去年2.7億，設定今年的目標為3億，成長率11.11%，但深入推敲，其去年新開店20店，今年預計新開30店，每一新店平均帶來年度200萬的營收，也就是說若達成開店目標，就會有6,000萬的營收增長，試問既有店的成長豈不是負值？這樣的業績目標合理嗎？

二、獲利目標：連鎖經營是規模經濟的營運，而規模經濟有雙面刃效果，若不是有規模的賺錢，就會是有規模的賠錢，每家店都必須賺錢，絕對不能用「大水庫」或是「大鍋飯」來均除，賺錢的均數抵不過10%的虧損店，也就是一家虧錢的店，用十家賺錢的店可能都補不來，要務實做到每一家店都必須獲利才行！

提升獲利有兩個努力的方向，一是提升營收；二是降低成本，兩個方向方法大不同，前者主要對應前台，即顧客端；後者則對應後台，即內控力，建議每店店長帶領夥伴做兩次腦力激盪，共同提出提升營收的十個方法和降低成本的十個方法，一周推進一個方法，一年就可以做50次升級活動。

三、會員目標：品牌連鎖在重視營收的同時，更重視會員數的增長。會員數增長的質與量必須並進，品牌所設定的目標客群，每年都要有新客增長，同時舊客的來店頻率和消費金額也必須穩增。

對於品牌通路而言，顧客終身價值必須掌握，即顧客基盤x忠誠年限x到店頻率，體現品牌會員的價值數據，須留意的是顧客基盤可分為過去顧客、現在顧客與未來顧客，計算顧客終身價值使用的是現在顧客數據。

營運長掌握了上列三項數字之後，還必須做到一項布局，即「第二創收引擎」。

何謂「第二創收引擎」？創收來源可以是新的市場，如：從街邊店到商場店、從中台灣市場到北台灣市場，或是從台灣市場到海外市場；也可以是新的品牌，可以是同業新品牌，也可以是異業新品牌，同業新品牌如美食達人公司（85℃）旗下的這一鍋到這一小鍋；異業新品牌如王品旗下的初瓦、沐越、享鴨等。

營運長必須擘畫品牌倍數成長和級數躍進的成長藍圖，而不是局限在每年5%到15 %的增長就自滿。

明年基本薪資調漲一如預期般的到來，可別劃地自限、原地踏步，做好化阻力為助力的準備吧。