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前陣子幫幾間企業做OKR培訓，他們其實已經導入OKR一段時間，但總覺得哪裡不對勁，於是請我幫忙揪出問題點。
所謂OKR，是一套管理模式，最早由英特爾開始使用，之後Google、linkedin、Adobe也都有導入，而抖音的母公司字節跳動更是近年奉行此方式的成功案例。這套作法強調企業應該要先建立企業的使命（企業長期發展下能替客戶帶來的效益）、願景（三～五年後希望企業達到的位置），然後根據願景制訂出今年度應該要達成的目標（Objective），最後由底下各部門提出想達成此目標應該要達成的關鍵結果（Key Result），並往下持續延伸到各單位及個人。
企業導入OKR的過程中，務必不斷回頭檢視與思考這些事：我提出的關鍵結果是否幫助達成公司目標？舉例來說，從事生產製造的企業，今年喊出的目標是提升營運效能增加新客戶，那麼底下各部門就應該思考，自己的部門可以透過做到什麼事，來幫助公司達成期望的目標？
例如：業務單位可提出每季進攻多少新客戶或產業，提升潛在客戶數；研發單位可以提出要在第幾季完成新品研發，或針對特定產業提出新的解決方案；行銷部門可以提出每年參加或舉辦幾場活動來協助增加企業能見度；行政財務部門則可以提出優化作業流程，或降低不必要花費等方式…。而這些作法在零售業或其他產業都適用，重點在於針對企業設定的年度目標，來提出一個可行且最好有數據指標可衡量的方案。
不過，在設定的過程中，最容易產生疑惑的，滿多是針對行政或部門到底該怎麼設計？因為這些單位似乎就是照著既有流程走，準時完成，就不會有人去多要求些什麼。實際上，內勤部門仍可以嘗試著優化作業流程。
在知名的豐田進度管理觀念裡，「改善」是沒有盡頭的，只要是需要兩個以上的人進行的事，就一定存在改善空間。又或者，財務單位如何降低不要的花費提升獲利？曾經聽過有企業要求公司的財務單位每季提出建議報告，用此方式來讓財務部門，從被動的單位轉成主動的單位，一起協助公司找出更多的獲利機會。
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