父親託友人轉達「今天不接、明天也是要接」 廣運謝明凱接班8年告白：我的角色沒有範本

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廣運機械創辦人謝清福2015年透過友人轉告兒子謝明凱：「今天不接，明天也還是要接，不如趁早。」正式啟動長子接班。

謝明凱38歲接班，開創太陽能電池廠太極能源、成立第三類半導體公司盛新，執行長這個角色在集團中沒有範本，他自嘲犯的錯很多，接班8年，得靠日積月累才能得到「老闆」的信賴。

廣運執行長謝明凱2004年從美國唸書返台，一路從特助做到副總，2015年他接任太極總經理，管理太陽能電池事業，這也是他美國唸書返台後，第一個從無到有創立的新事業。

「我還記得2006年，我拿著廣運名片到德國太陽能光電展，告訴人家我想做太陽能，但我什麼都不會！」謝明凱回憶那段摸索期。

靠著找人、找設備、組織資源，太極2007年成立，2008年底量產，但2009年面臨貿易關稅戰，太陽能面板價格重挫，太極數年在虧損跟獲利中掙扎，2014～2015年他大刀闊斧關閉昆山跟台灣廠，產能重心轉往越南，2015年正式賺錢的一年，謝明凱一心只想把太極顧好。

但父親卻有不同想法，謝清福沒有直接找謝明凱談，而是透過當時董事會一位親近董事轉告他：集團中還有廣運機械及其他事業體需要一個執行長角色來領導，「你今天不接，明天也還是要接，倒不如趁早快點介入，比未來變化更大去接要好」，這位董事這麼告訴他。

對於38歲接執行長，謝明凱坦言從沒想過，「過去廣運從沒有集團執行長這樣的角色，也沒人教我怎麼做，我要憑空摸索，去想辦法溝通協調，所以當下根本沒有想這件事。」他解釋，當時3事業體都有總經理管理，要介入吃力不討好，所以壓根沒想過。

但既然答應接執行長，謝明凱希望策略或組織做法要不同於以往，才能做好統合，為了獲得父親的首肯支持，他開始要求父親也去念政大EMBA，當他的學弟，讓兩人有共同的語言，比較能認同他策略矩陣用意。

父子的磨合過程：不要讓老董知道太多

一開始接班，父子兩人也面臨職權的定義，以及兩人管理風格的衝突。謝清福走動式管理，事必躬親，管理很細節，謝明凱則採取目標管理，大方向同意了，就給屬下很大的空間，兩人初期也會對哪些工作授權產生磨擦。

該怎麼辦？謝明凱大笑說，一度是「我們盡量不讓董事長知道太多事，但這樣做畢竟不能長久」，後來慢慢地做出一些成績，謝清福也開始信賴新的企業文化，才逐漸放手讓謝明凱照自己方向前進，這幾年權責也逐漸達成溝通默契。

謝明凱表示，「謝清福的走動式管理，填補了他做不到的事情，剛好互補，」而透過走動管理，謝清福也逐漸感受到團隊積極性跟溝通力，看到團隊的方向，接受專訪當天，謝清福一早就到謝明凱的辦公室，稱讚團隊工作氣氛很好，看好熱傳事業部的發展前景，「得到老闆的心要靠日積月累，很難馬上因為一個案子獲得信任。」謝明凱分享。

一手創太極　體會在殘酷環境學習生存

而謝明凱加入廣運時，集團已有自動化設備及電子代工（金運電子）兩大事業，他受命要替集團做新事業開發，發展營運第三隻腳，從風能評估到奈米科技事業，最後選定晶矽太陽能成立太極，他也加入負責業務，「從那時起，我就是富二代變負二代」，原因是2008年太極成立幾個月就賺EPS　3元，但2009年起就開始虧錢。

「廣運做設備從沒有做過虧錢生意，所以太極虧錢時，我就在想怎麼辦？」謝明凱說，他過去跟朋友合資過DRAM生意，理解大宗物料（Commodity）在供需失衡時要盡快拋售，但廣運是機械業，過去不理解這種特性，會認為持有一段時間後價格就會反彈，一度在內部出現意見衝突，而他當時的任務就是少虧一點。

「當時我幾乎天天拿著計算機，理出一個公式，再靠強而有力的團隊執行，風向不一定的時候，我爭取量產，所以每月1到15日工廠滿載24小時生產，但若市場風向不對，庫存增加，16日起會減產甚至停工，這對工廠來說是很大考驗，團隊必須馬上應變我的決策，以達成最大獲利、最小虧損的狀況。」他解釋。

謝明凱催生太極，但太極一開業就面臨逆風，他必須一路跟團隊合作，找出生存之術，這也磨練出他跟團隊在殘酷市場的應變力。他也得到一個經驗，是無論做任何投資，雖然一定期望獲利，但也會評估虧不虧得起？可以虧多久，做兩手判斷。

太陽能產業大者恆大，太極一度面臨是否再投資10億元擴產的抉擇，謝清福當時只問謝明凱：這10億元賺得回來嗎？

謝明凱回憶，當時只是期望擴廠跟同業抗衡，降低成本提高競爭力，根本不敢評估10億元能否賺回來，在謝清福提問下，謝明凱開始思考太極應該跳離產業，另找生機，經過摸索，最後他找到碳化矽長晶領域，2020年成立盛新材料，今年底盛新將送件申請登錄興櫃，明後年轉上櫃成為集團小金雞。

厄瓜多標案慘 體驗風險管理

回憶8年執行長做過哪些決策？「錯的決定蠻多的！」謝明凱爽朗的說，如電子事業部一度積極爭取中南美洲的厄瓜多政府電磁爐標案，廣運透過中間商接觸到政府，投入很多金錢跟設備做準備，雖終於取得標案，但無奈原油價格崩盤，厄瓜多無力下單，最終標案沒下文，廣運先行投入的幾千萬元投資有如打水漂。

「每次虧損都是經驗值，我未來會對海外標案格外小心，思考：戰線要不要打這麼遠？投資這麼多資源，還是能用手邊有的資源做，這是一個很大的教訓。」謝明凱說。

靠自己摸索執行長角色，謝明凱坦言，有時候晚上還會失眠。「有時是因為面臨困境點，包含人事物或未來發展，雖然我講得很自信，心裡面還是有不確定性，壓力比山大時就會睡不著，只是這些不太可能在白天表現給別人看，領導人一定要確信自己要走的路，但也相信，沒有人百分之百知道自己在幹嘛。」

現在的廣運除子公司營運正向發展，自動化設備也朝半導體設備、搬運車發展，並投入一般環境的無人叉車開發，成立熱傳部門佈局新領域，業務端則往公共工程及東南亞市場拓展，他弟弟負責不動產部門生意。

他也鼓勵內部創業，成立智慧物流倉儲子公司群豐欣業就是一例，他希望廣運就像一個平台，讓更多團隊夥伴共享，「我希望廣運不斷自體增生細胞發展，這樣集團就會壯大。」

謝明凱說，過去父親像是火車頭帶著大家往前跑，但現在集團更大，勢必要靠團隊合作打群體戰，讓集團自帶動力。

「我們都是受雇員工，我不會認為廣運是我們的公司，是團隊建立的公司，我個人想法是下一棒，接執行長的人跟我沒有血緣關係。」謝明凱說，未來第三代接班並不是唯一選項，企業傳承會是第一目標，企業發展好家族自然興盛，至於廣運經營者未來是否姓謝，甚至廣運是否還做自動化設備，都不必然。

如同謝清福的海派作風讓人印象深刻，謝明凱也熱愛跟人聊天，從中學習，這位執行長正以高親和力，帶領比他年長的廣運電子邁向未來。