會計師看時事／中小企接班計畫 四點切入

根據經濟部最新出版「2022年中小企業白皮書」，2021年台灣全部企業總家數約為161萬，中小企業占大多數、超過159萬家，占比逾98%，且中小企業老闆50歲以上占比超過55%。接班人計畫對大多數企業是一個重大挑戰，根據Deloitte人力資本趨勢報告指出：受訪者有86%認為接班人計畫是「緊急」或「重要」的；但僅有14%的人認為已經做好接班人計畫的準備。

由此可見，領導者雖了解接班人計畫的重要性，但了解到實際執行之間顯有落差。

對部分中小企業而言，接班需求雖然已迫在眉睫，但並非所有企業都有健全的接班計畫與效益。依據Deloitte Insights「有效接班人計畫的極致目標」文章指出原因有四：

一、非首要工作任務：接班人計畫需要數年規劃，較難於短期間獲得成果。相比於其他企業營運工作而言，接班人計畫非緊急議題。唯有在面臨接班需求時，企業才會正視接班問題。

二、誤解計畫本意：培養接班人是持續性工作，是企業發展人才永續的長遠策略。但接班人計畫若未充分溝通，可能使現職主管誤以為是危害自身權益的計畫。若培養合適且可勝任當前職位的接班人，在位主管可能有被汰換的危機感，進而產生影響士氣的反效果。

三、責任及分工不明確：相比公司營運的其他功能與行動，接班人計畫的執行流程與各單位之間的承接與分工通常較不明確，運作模式模糊，且有更多「人性」層面的考慮要素。這也導致接班人計畫難以推動與落實。

四、缺乏科學化的接班標準：企業遴選接班人時易受內部政治考量影響，遴選標準為此人立場是否為己方派系成員，導致接班人無法受到客觀且量化的標準及評價。

對於規劃接班人計畫，勤業眾信建議企業從下述四觀點切入：

首先，接班人計畫應連動績效。將接班人計畫績效視為主管個人績效或升遷條件，給短期或長期激勵，使主管了解培養接班人有益個人職涯。

其次，確立接班人計畫責任。接班人計畫中，不明確的責任歸屬將降低計畫參與度。唯有釐清權責主體及協作對象，才能建構接班人計畫推動的基礎。

第三，評估接班人的標準並完善學習旅程。企業應透過科學化分析評估接班人應具備的經驗及專業知識，系統化制定接班人養成路徑；此外，接班人計畫是為企業人才永續作準備，而非立即取代現任主管，對於該角色的需求應考慮公司未來發展策略、市場變化，而非僅以現有主管的能力或職責設立標準。

第四，設立接班人計畫短期目標並長期追蹤。接班人計畫是長期且持續的任務。為有效達成長期目標，應將計畫合理拆解至每年或每季工作中，設定短期目標並定期追蹤，避免因計畫時程較長而忽視此項工作。

面對市場快速且劇烈的變遷，透過育才接班來強化企業自主變革的韌性體質是提升企業效能的最佳解。接班人計畫是長期且持續的任務，需透過全方位組織診斷、評估領導職能，協助企業定義關鍵人才與職位，建立養成地圖以完善人才培育及輪調機制，落實接班人計畫，以實踐企業人才永續發展，循序漸進地促成具影響力的企業變革與組織革新。