一張Excel報告，為何讓賠錢部門也敢大聲說話？和泰汽車的A3管理學

一年營收超過2,600億的和泰汽車，要如何讓還在燒錢的部門員工依然能大膽提出想法、索要資源，不害怕在轉型中失敗？

受到原物料成本攀升、缺晶片等因素影響，2022年台灣車市總共賣出近43萬台車，較2021年下滑了4.6%，但和泰汽車所代理的TOYOTA、LEXUS合計共賣出14萬多台，市占率高達33.2%，車市龍頭的地位依舊穩固，在人才吸引力上，甚至被網友譽為「文商科學生的台積電」。

但皇冠下也潛藏著新的危機。

在年輕人需求降低與少子化挑戰下，汽車銷售的成長幅度相對有限，著眼未來，和泰車勢必要在其他事業開疆闢土。於是租車、iRent共享汽車、保險、分期，甚至跨足計程車Yoxi與開設電商HOTAI購商城等新事業一個個應運而生，獲利也逐漸超越汽車銷售。

然而，要從汽車公司轉變為「移動公司」，大力發展MaaS（Mobility as a Service）移動服務生態圈，等於轉換成「以用戶為核心」的服務思維，有如一台車在疾行中要大轉彎，如何避免離心力把許多人甩出車外，其實是一項艱鉅挑戰。

過去幾年，許多歷經劇烈數位轉型的企業，都面臨離職率上升的代價。但和泰車的離職率卻維持在極低的2.3%，在「員工心理安全感」這門功課上，和泰車有哪些做法值得借鏡？

課題一：給足優秀人才安全感，願意拼戰新事業

面對要待在「營收獲利貢獻度高，但成長開始趨緩」、或是「營收規模小，但未來成長潛力高」的市場，每個人的選擇差異很大，此時，領導者如何平衡兼顧至關重要，因為「看近、也看遠」是經營者的任務。

面對新事業Yoxi，和泰汽車總經理蘇純興給進入「高風險區」的同仁十足的心理安全感。在接受《天下雜誌》採訪時表示：「賠錢不要手軟，賠愈多我愈開心」，就是怕資深同仁有「賠錢對不起公司」的想法，在創新之路上自我設限。

蘇純興深知，發展新事業要投入「不對稱」資源才能打天下，包含燒錢投資、容錯試誤、支持誘因、刻意彰顯小勝（Small Win）營造團隊信心等等。

他的對內對外喊話，就是要讓內外部優秀人才，願意賭注自己的職涯，全力支持公司轉型。

在和泰車任職5年，從IT部門被轉調到MaaS先進策略本部的數位應用部高級專員蘇育群舉例，部門曾經要規劃一個系統備援方案，原本評估預算200萬，最後發現可能要花費300萬，「最糟糕的是建成之後發現東西在國外，傳回台灣會有延遲問題。」

面對預算超標且結果不如預期，蘇育群沒有受到太多苛責，而是與團隊研究，等微軟在台落地機房後再行實施，「不是沒完成就是沒成果，只是成功的時機延後而已，」他如此註解。

課題二：用A3報告法，建立共同對話語言

團隊運作有共同語言，也是提升員工心理安全感的重要因子，和泰車有一個很特別的管理文化，讓所有人可以快速對齊。

管理部部長陳贊文透露，「我們的報告不用Powerpoint，所有內容只能在一張A3大小的Excel上呈現。」因為同一套報告章法，可以培養同仁的系統性思考，同時還能建立團隊共同理解的語言。

陳贊文解釋，A3報告法是為了讓報告人在有限篇幅中精準的表達，並讓接收者能一眼看出所有邏輯漏洞。他也大方分享其中最重要的3大重點：

1.挑選真正重要的資訊

相較於動輒十幾、二十頁的PPT簡報，A3報告由於篇幅有限，如何挑選出「真正有用的資訊」並依據重要性分配占比，變得格外重要。

2.不只「聽得懂」，還要「看得懂」

陳贊文指出，一份完整的提案型A3報告，包含當前狀況的背景描述、希望達成的目標、造成現狀與目標落差的問題點，以及如何解決該落差，「最重要的是邏輯順序要正確，方案要能明確對應到問題。」

在編排上還要注意左右對稱的可閱讀性、用字的可理解性，以及每個標題的明確性，才能做到「講者不說話就能看懂」的最高指導原則。

3.建立共識才是重點

陳贊文提到，很多新人會陷入「A3迷思」，但除了訓練邏輯，A3報告最重要的目的是「建立共識」，因此不要陷入格式框架，思考報告的對象、目的，讓同仁更容易建立共識才是重點。

然而，越簡潔的報告挑戰反而更大，尤其對沒有經驗的新人而言，任職於和泰車人資室的羅艾妮說：「我第一次報告被退了26次。」為了幫助新人度過這段期間，和泰車會安排Mentor從旁協助，也會先給予難度較小的專案讓新人熟悉。

除了訓練同仁思維架構，透過A3報告法，也有助於建立溝通表達。陳贊文說：「我常跟新人分享一個觀念，同樣是一天24小時，老闆一個人要看3、5個人，你只要專注於份內工作，照理說會比老闆更熟更專業，那你為什麼會說服不了老闆？」

課題三：輪調制度化，一年占比近兩成

除了邏輯訓練外，輪調機制也是和泰車維繫員工心理安全感的重要工具。

羅艾妮在任職9年期間換了3個部門，蘇育群更是一年一換，從系統維護、數位創新，一路輪調到正在燒錢的MaaS先進策略本部，負責與經銷商、關係企業溝通協調的業務類工作。

陳贊文表示，和泰車的跨部門輪調幅度非常大，「我們希望每個員工最後都是總經理的候選人。」因此後勤人員可能會被調去做業務，企劃會被調去做人資，就是為了做到全才培育。

「與其等到升上高階才發現能力不足，不如提前發現並做好準備。」陳贊文強調，員工在一個崗位上待很久、表現很好，可能只是因為經驗輔助，透過輪調將「經驗」因素抹除，養出同仁真正的「能力」，是和泰輪調制度的主要目的。

除此之外，和泰很早就建立一個共識：「你培養的不是某個部門的人才，而是全公司的人才。」

因此即便是初階主管，也會將培育人才納入績效考核的指標，各部門主管也作好人才會隨時轉調的心理準備。

近3年，和泰車每年都有大約100人被轉調到其他部門接受新挑戰，輪調比率約為18%。然而每一次的輪調，同時也意味著員工必須面對陌生的專業領域，其中的焦慮與不安，是否也會危及到員工的心理安全感？

陳贊文笑說，他原本是理工科出生，進入和泰車卻被指派做財務分析，為了精進專業，他報了大學的會計學分班，但沒過多久就被調到投資人關係室，負責董事會運作。

文言文般的法規、法條，對理工出身的陳贊文彷彿無字天書。於是他去報名台大的法律學分班，花一年半在假日上課，就為了不想再聽到老闆說：「這個你有沒有問過法務？」

心理安全感的根源：不斷的學習成長

陳贊文解釋，這其實也是輪調最殘酷的一點，「很多年輕人都嚮往輪調，希望有不同挑戰，但他們可能沒有想過，不同的挑戰背後是要付出代價的。」

他強調，員工的不安全感一部分取決於長官的領導風格，但另一部分，「還是要靠自己學習去精進。」因為唯有對自身能力與論證有十足信心，才能在任何場景都應付自如。

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