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明明同班，學生平板電腦裡的考卷題目怎麼都不一樣？如今，AI派卷已走入中小學生的日常，測驗卷也能千人千面、適性出題。
其中，市占率最高的就屬線上教學測驗分析管理平台TEAMS，將近500家公私立學校、補教業者，逾31萬名中小學生使用，相當每10位就有1位使用它的個人化試卷。
拿下AI派卷龍頭地位的，是64歲的翰林出版。
它是台灣3大教科書品牌之一，在國中、國小教科書市占率，分別為冠、亞軍；翰林雲端學院TEAMS則為翰林出版子公司——翰林教育科技的產品。
3大品牌的多角化經營，策略各異。康軒文教機構早在20多年前，設立康橋國際學校；南一書局從出租佛書到出版教科書，文具、漫畫都有涉獵，近年積極進攻教育科技市場。
翰林則選擇數位試卷這個戰場，它首先要克服的是，從免費到付費的門檻。
有別於免費教學平台，翰林挑戰使用者付費，且價格是同業的數十倍，目前定價每位學生帳號年繳3600元。
並且，它在9年內漲價4次，不但續約率仍高達9成，且客戶數不減反增。價格與市占率同步提高，翰林是怎麼做到的？
訂客群》瞄準私校、補習班
時間回到13年前，3家教科書品牌在數位教材市場激烈廝殺，包含電子書、小遊戲都隨書附贈，此階段沒有真正的贏家，因為3家數位產品同質性太高，且都免費。
眼見成本效益比例不對，翰林出版決定成立新部門「數位部專案學習組」，並改變策略，把既有產品數位化，並走收費路線。例如將總複習教材從紙本改成線上版。隔年，翰林家族第3代、26歲的陳威任進入這個5人小組。
一開始，他們想當然耳，認為產品好應該就能收費，沒想到是一廂情願。
翰林教育科技技術長林右翔回顧，當時團隊認為會購買線上總複習的人，就是使用翰林參考書的家長和學生，所以只要在參考書背面打廣告，客戶就會因為每科線上總複習只要120元，心動購入。
不過，成績卻慘不忍睹，行銷命中率低於千分之三。團隊這才驚覺，家長和他們想的不一樣，家長信賴紙本更勝於數位。
眼見直接對消費者銷售的2C路數走不通，他們改採2B路數，將目標客群改為教育機構。因為他們觀察到，私立學校、補教業都競爭激烈，在招生與教學的訴求上，需要差異化策略，因而更願意投資實驗型產品。
拚優化》盯客戶使用健康度
這次的假設獲得印證，不少位在市區的補習班，願意購入提供行政管理與數位評量教材的TEAMS。但翰林發現下個問題是，續約率僅約5成，有一半是首單即終單。
究竟怎麼回事？團隊從後台數據找原因，發現使用率低的主要原因是，老師不知道怎麼解讀每筆測驗數據，沒能解決團班教學的痛點。
於是他們辦說明會，派員到教育機構講解怎麼使用平台、解讀數據，也邀請補教業者分享，如何用TEAMS招生和教學。
同時，他們緊盯後台，觀測用戶「使用健康度」，包括老師派卷、學生完成試卷、常態使用數據等。若觀測的任一指標使用產生斷點，業務就會拜訪單位，進行用戶訪談，回報公司做為優化建議。當時，TEAMS在兩年半內進行超過16次系統更新。
苦熬7年，終於初步站穩市場，評估此數位產品能自負盈虧，翰林教育科技才正式從翰林出版的一個部門，獨立成為子公司。這讓該公司的策略、管理、獎酬制度更有彈性，並形塑新的公司文化。
比價值》AI派卷反攻價格戰
成立新公司的第一年，光是2B營收便成長近1.6倍。但是，就在團隊為成績單歡慶時，馬上面臨新挑戰。
原來，眼見新市場大有可為，前業務主管帶領十幾名員工出走，成立另一家教育科技公司，也推試卷平台，並大打價格戰。
翰林教育科技教育機構事業部協理翁維誼回憶，當時公司做了一個正確決定：不隨對手起舞。因為他們發現，同業對大宗訂單的客戶調降價格後，同業的業務會不自覺的降低對該公司產品信心，影響銷售力道。不調降價格，而是從優化服務出發，代表利潤不會下降，業務的獎金不會受影響，公司也有資金研發新產品、新功能，反而帶來正循環。
不打價格戰，勢必要打價值戰，因此，翰林在對手成立新公司一年後，推出AI派卷，業績成長49％，令團隊信心大增。
回頭看，一路有成功、有失敗，相信科技能協助教育，讓他們走到現在。陳威任坦言，即便到現在他也很難說清楚，連年虧損跌跌撞撞，為什麼能走到今天，「新創公司，有時候太聰明反而會做不下去， 」他總結。
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