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當你經過街頭巷尾的彩券行，看到裡面的投注機，這樣的機器全台共有約6千台，背後維修全都仰賴這家公司，叫作國眾電腦。
國眾是成立近40年的老牌公司，以個人電腦、筆電起家，後來跨足彩券投注機，且在自動提款機（ATM）裡，還占有三分之一的市占率。
曾慘虧、兩年換5高層
他先打地基再攻高毛利產品
該公司近年獲利亮眼，去年每股盈餘（EPS）以3.24元創新高，今年上半年累計營收達16億3千萬元，年增逾1成、淨利年增8.8％，都較去年同期成長。
但其實國眾在20年前曾搖搖欲墜。因歷經連年虧損，資本額幾乎所剩不多，兩年內換了5個高層，但大眾集團老臣王超群接任董事長後，重新為公司調整體質，營運重上軌道，過去十多年來，從未再虧損。
他的關鍵策略，就是不做不擅長的事，挑適合自己的戰場。
「我們口袋不夠深，打不過電腦大廠雙A（指宏碁和華碩）、HP（惠普）、Dell（戴爾）大量行銷費用，」在消費型電子產品市場，國眾不敵強勁對手，王超群從做一般消費者生意，改將目標鎖定企業、政府單位。
這些客戶成為國眾重要的基石。王超群拿出一張國眾的「營運金字塔」，梳理公司各產品線：最底層是彩券投注機維修、平板電腦等產品，這塊毛利率不高，但數量大；越往上層，如AI服務、顧問諮詢等，訂單量少，但毛利率卻高。
最底層產品並非不重要，反而是國眾的獲利基石。舉例來說，疫情以來，教育部推動「生生有平板」，在平板專案挹注下，國眾去年全年營收年增8成5，達66億5千萬元，創歷史新高。
因為，它不單是代理平板電腦，還賣出供平板使用的充電車，及連線到網路的軟體、蒐集學生使用平板的學習紀錄，進而分析學習行為，協助教師調整教學模式等一整套系統。「這系統整合起來，營業額多了好幾億，」王超群說。
國眾先鞏固基礎，再向營運金字塔上端的5G、雲端運算、AI等應用發展。例如，它已推出工廠巡檢人員穿戴AR（擴增實境）眼鏡，傳送即時畫面到中控端，強化溝通與掌握廠區能力，減少工安風險，目前已在台塑石化廠使用。
國眾與台塑淵源深厚。國眾屬大眾投控集團，該集團榮譽董事長簡明仁，是台塑集團創辦人王永慶的女婿。
受限規模，難與大咖拚
改深入次領域，提供AI服務
這層信任關係有優勢，但並非取得訂單的保證。台塑採購作業雖透明，但向外採購相對有弊端隱憂，若對自己人，內部資料彼此看得見，「打死都會把它做好，交給我們比較放心，但價格還是要和對手Compete（競爭），」王超群說明。
台塑集團成為國眾背後重要資源，也是練兵戰場。
長庚醫院「高速運算AI資訊中心」就是國眾跨入AI的重要一役，長庚醫學科技總經理陳士哲指出，資料數據與構想出自醫院本身，但如頻寬、儲存容量、CPU、運算方式等，則交由國眾去和思科、英特爾溝通、規畫。
國眾透過台塑集團站穩腳步，開始向外拓展客戶群，包括鋼鐵等傳產業，目前營收比率，政府標案、民間企業各占5成；在民間企業裡，7成政府民營，3成台塑；營收從10年前約10幾億元，去年已達60幾億元。
國眾連做政府的生意，也要選戰場。因受限於規模與資源，很難跟一級廠商，例如中華電信比拚，所以王超群將目光轉向2、3級政府機關標案，爭取教育部專案就是一例。
系統整合龍頭精誠發言人鍾志群指出，產業內廠商受制於資源、資金規模，通常會挑某一個次領域，深化服務，各有所長。
資策會MIC資深產業分析師朱師右則指出，因為AI，再到碳盤查、智能化，系統整合商都能夠做，所以這一、兩年的業績非常好。
但該產業訂單雖穩定，缺點就是難出現顯著成長。因此王超群說，要掌握公司忠實客戶，不只有現有解決方案，還要擴及系統、資安、管理等，甚至提供客戶AI服務，目的就是「創造公司的第2成長曲線」。
因此，他定期與各事業部主管開策略會議，第一個問題就是追問：「你的新產品是什麼？」要讓每個部門知道自己的目標在哪、開發的新產品，如何與產業趨勢結合。
只是，董事長的親力親為，卻也形成接班障礙；還有因公司規模尚不大，留不住高端人才，都是國眾未來的挑戰。
《決策的兩難》作者馬丁（Roger Martin）說，策略是種整合的選擇（Integrative choices），是對抱負、戰場及獲勝方法的選擇。企業面對短期危機、虧損都不可怕，但須重新審視自己的能耐，選對戰場，終究可走出自己的路。
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