10年的盈餘都敗光了、再這樣下去公司會倒...差點拖垮SONY營收的PS3 當時社長如何拆解危機？

編按：首位打破傳統「日本模式」，說出真心話的非典型CEO‧平井一夫。從音樂和電玩產業的子公司到索尼集團的社長，眾人不看好的平井一夫憑著「非主流」的軟性傾聽和剛性衝勁，三度帶領索尼起死回生、成功轉型的「異端經營學」！

「你們想搞垮索尼是吧？」

二○○六年度的財報數據出來以後，索尼的高階幹部打電話來批評我，時間大概是久多良木先生宣布離職的前後吧。對方說得也沒錯，就連霍華德都有過類似的評論。

「You guys are taking the ship down.」(PlayStation 3 會把索尼搞垮)當時液晶電視「BRAVIA」賣得很好，低迷已久的電子部門總算看到一絲曙光。不料，過去帶動索尼業績成長的SCE，竟然在PlayStation 3 推出時栽了大跟頭，留下兩千三百億日元的虧損。

電子部門的好轉還稱不上穩定，萬一電玩事業持續走下坡，一再留下大筆的虧損，勢必會動搖索尼的根基。SCE 在索尼內部已經有很大的影響力，高階幹部打來罵人，就是要我再一次認清嚴峻的現實。集團內部也有各種反對聲浪。

「十年的盈餘都敗光了。」

「給那些傢伙管事，當然非敗不可。」

反對SCE 的聲浪，真的是排山倒海。一九九八年業績創紀錄時，我還特別告誡SCEA 的員工，要好好持盈守虛，不要隨便露出破綻，一帆風順時更該謹慎以對。饒是如此，作風前衛的SCE 還是招來不少反感。當我們搞出兩千三百億日元的虧損，拖累整個集團的時候，我對這一點有特別深刻的感觸。

事實上，我還沒轉調到東京時，就聽說很多人對SCE 十分不滿，他們不滿的原因我也有頭緒。

比方說，美國某家大型零售商在採購PlayStation 時，希望延後付款的時間。因為我們不接受，所以直接停止供貨。結果電子部門的銷售負責人打來抱怨，質問我們為何停止供貨。因為電子部門的電視和攝影機，也給那家零售商販賣。我們停止供應PlayStation，同一個集團的其他部門也會受牽連。可是，不管其他部門說什麼，我們堅持對方必須按照約定付款，否則絕對不供貨。

此外，這些單位也常跑來做促銷提案，建議PlayStation 搭配家電一起販賣。對PlayStation 沒有益處的提案，我們統統都拒絕了。長此以往，那些人自然對我們沒好感，他們認為SCE 只顧自己的產品，都不願意跟大家合作。

然而，不能退讓的事情就是不能退讓。對公司沒益處、不合乎道理的事情，就應該嚴正拒絕才是，這是我一貫的信念。

現在SCE 留下兩千三百億日元的錢坑，多年累積的不滿也跟著爆發了。不過，這些批判都是合理的。我們確實陷入了無法輕忽的困境。不，應該說這是SCE 存亡的挑戰。

我這個人在遭遇困境時，反而會激發出頑強一搏的鬥志。後來我接下索尼的社長一職也同樣如此。我一開始就知道公司狀況不好，這是我自己的選擇，沒什麼好猶豫的。

回歸原點

那麼，改革該從何下手呢？

其實跟我重整SCEA 的方法一樣，要先深入了解公司目前的處境。所以，我得先聆聽員工的聲音，問他們對公司和PlayStation 3 有什麼看法。釐清問題，再找出我該做的事情。

過去我在SCEA 聽員工訴苦，一度以為自己改行當心理治療師了。但SCE的員工多達一萬人，我不可能每一個員工都找來談話。

首先，我找來五到十名部長層級的員工，頻繁召開午餐會議，先聽聽他們的說法。

「市場對PlayStation 3 的要求是什麼？」

「對SCE 來說，怎樣才算真正的成功？」

「要達成目標，會面臨哪些問題？又該如何應對？」

我持續召開午餐會議，漸漸地找出了幾個目標。其中，有一個根本問題必須先釐清，那就是PlayStation 3 的定位是什麼？SCE 的定位又是什麼？

前面也提過，久多良木先生把PlayStation 3 視為家用超級電腦。他對Cell處理器有非常深的期許，這一點我也不打算否認。

但從整個企業的戰略角度，還有消費者的實際用途來看，PlayStation 3 的定位絕對不是一台「電腦」。

在午餐會議上，底下的員工也問我類似的問題。

「平井先生，那你對PlayStation 3 有何看法呢？」

我的答覆很直截了當。

「它就是一台電玩主機，不管別人怎麼說，我只當成電玩主機。」

各位可能覺得這是很理所當然的看法，但凡事要從釐清觀念開始。

PlayStation 3 到底是什麼？是電玩主機。SCE 這間公司應該做什麼？提供電玩娛樂給消費者。我們絕對不是電腦公司。

你也可以說，我在確立公司和產品的定位。

如果PlayStation 3 真是一台性能超強的電腦，賣五、六萬日元都算便宜。但以電玩主機的角度來看又是如何呢？雖然發售前宣布降價措施，四萬九千九百八十日元還是太貴了。對那些購買PlayStation 3 的消費者來說，這純粹就是一台電玩主機。

我也說過，PlayStation 3 一開賣就賠錢，不降低成本降價求售的話，消費者不會買帳。我們必須回歸電玩企業的原點。

提供消費者強大的電玩主機，讓他們享受玩遊戲的樂趣，帶來趣味無比的感動，這才是我們該追求的原點。

至於承包遊戲製作的第三方企業和創作者，我們也有該負的責任。SCE 一直賠錢，他們也會擔心PlayStation 3 能否撐下去，不敢放手開發有趣的遊戲吧。

由於新主機採用Cell 處理器提高性能，遊戲開發的成本也會上升。不盡快推動PlayStation 3 的普及率，第三方企業也賺不到利潤。因此，我們要盡快提供消費者可接受的價格，同時又不能侵蝕利潤。

考量到還有其他同業競爭，我們其實沒有太多時間慢慢來了。微軟一年前推出Xbox 360 這款人氣商品，任天堂的「Wii」也是強力的對手。萬一我們失去消費者的青睞，SCE 會面臨存亡挑戰。不，這挑戰已經步步逼近了。

「再這樣下去公司會倒。」我真的有這種挑戰意識。

臨場感帶來挑戰感

「PlayStation 3 是電玩主機。」

我盡可能簡單扼要地傳遞這則訊息，不斷灌輸給底下的員工。

確立方針以後，自然就知道該怎麼做了。既然是電玩主機，那就不得不降價求售。堅決壓低成本便是首要之務

已經決定好該做的事情，再來就是執行了。商品企劃部門、資材部門、工程師一同召開成本會議，我也都親自參加。

「臨場感會帶來挑戰感。」

逆境求生的領導者，一定要謹記這個大原則。只會在上頭發號施令，要求底下的人降低成本是不管用的。這樣底下的人很難體會公司倒閉的挑戰。你要讓底下的人知道，你很嚴肅看待這件事。

我不是工程師，也沒有資材調度的經驗。老實說，會議上一大堆我聽不懂的議題，還有各種莫名其妙的術語。聽不懂沒關係，據實以告就對了。如果你什麼都不懂，就直接丟給底下的人處理，他們無法體會你的挑戰意識。

推動企劃朝既定的方向前進，這才是領導者的責任，裝懂不是領導者該做的事。我本來是音樂界的人，過去管理SCEA 也有很多事不懂，所以我很清楚，老實承認自己不懂有多重要。

不懂還裝懂，馬上會在部下面前露餡。領導者有一項很重要的特質，就是讓部下心甘情願輔佐你。如果他們覺得你不懂裝懂，還盛氣凌人，你就完了。部下對這種上司只會虛應故事、陽奉陰違，根本不會認真執行企劃。也許在各位的觀念中，這是微不足道的小事，但我認為這是決定成敗的因素。

我一再告誡自己當一個高ＥＱ的領導者，也跟這點有關。我不是說做人一定要當聖人君子，我自己就有不少缺點。只不過，當我以領導者的身分帶領大家做事時，會要求自己當一個高ＥＱ的人。當然了，我不敢說自己做得很完美。

所以我經常反省，假如幹部是用選舉選出來的，部下會把票投給我嗎？這個概念我前面也提過。領導者要獲得部下的青睞，因為這個位置從本質上來說，並不是組織給你的。

我也常告誡底下的人，工作時不要把頭銜看得太重。有些人一當上部長或高階幹部，對待部下的態度就有一百八十度的轉變，相信各位讀者身邊也有那種人。那種人能獲得部下的青睞嗎？答案不言而喻。

這可不是老掉牙的精神論，領導者的作為會影響到整個組織的成果。要有好的成果，一定要反求諸己。

成本與定價的拉鋸

參加了好幾場成本會議以後，我終於了解降低成本是多困難的任務，真的可以用錙銖必較來形容。一開始先列出高成本的資材，再來檢討如何壓低成本，以及要在多久之內達到目標。我們開會就是一直反覆討論這些問題，不斷地檢討改進。我很快就體認到，做這件事沒有捷徑可走。

開會總是討論不出結果，但我們還是很有耐心討論。

降價的第一步，就是推出不支援PlayStation 2 軟體的新款主機，價格降低一萬日元。可是這種降價幅度，依舊比不上兩萬五千日元的Wii。況且，經營虧損並未改善。

實際上，我們都是挑選一些很細微的部分，來嘗試降低成本。好比PlayStation 3 正面的那個「PLAYSTATION 3」字樣，原本是做成鑲崁式的，後來我們考慮用網版印刷的方式，來降低成本。當然，這麼做省不了幾個錢，但只能先從小地方逐步下手了。

主機越做越多，越賣越虧。簡單來說，我們在做賠本生意。

身為領導者遇到這種狀況，就好像在黯淡無光的隧道裡摸黑前進一樣。直到二○○九年九月，總算看到一點光芒，那時候我繼任SCE 社長也快三年了。

型號「CECH-2000」的PlayStation 3，價格終於壓到兩萬九千九百八十日元了。同樣一台PlayStation 3，比三年前剛發售時便宜了兩萬日元，降價幅度將近四成。

外觀上沒有太大的變化，但最原始的PlayStation 3 一台有五公斤重。CECH-2000 的款式只有三．二公斤重，前後差了一．八公斤。當然，降低成本不是用重量來計算的，但為了刪減這一．八公斤，大家真的耗費了不少時間，可以說絞盡腦汁、殫精竭慮。一開始消費者抱怨主機體積太大，現在主機的厚度也減少近三成了。

身為社長，我自認參與了每一場溝通和議論，但實際改良主機的，畢竟是所有第一線的員工，這一．八公斤是他們的堅持，也是心血結晶。我是音樂界出身的外行人，這三年來我見識到了索尼強大的生產實力。

我剛從福斯特城來到東京時，其實內心還是有不小的希望。公司雖然陷入挑戰，但沒有一個人輕言放棄。跟他們對談後，我發現大家都是真心喜歡遊戲的玩家，也熱愛PlayStation 這個平台，純粹是受制於嚴重的虧損罷了。所以我很篤定，短期虧損不會擊敗我們，總有一天我們會找到出路。

我也常告訴員工，要想像自己成功的模樣。然後，逆向推論該怎麼做才能實現目標。當時，我的第一步是釐清PlayStation 3 的主機定位，並且創造獲利。要達到這個目標就得徹底壓低成本，同時多虧我就近觀察到部下的熱忱，成功的信念才未曾動搖。SCE 有很多比我優秀的人才，我相信有朝一日必定會成功。

順帶一提，之後PlayStation 3 還是持續改良，到後來只剩下二．一公斤重。

就在PlayStation 3 推出即將滿三年時(二○○九年六月底)，累計銷量達到兩千三百七十萬台，最終超過八千七百四十萬台，但比起PlayStation 2 一億五千萬台的紀錄，這個數字道盡我們一路走來的坎坷。

到了二○一○年三月，PlayStation 3 推出也有三年半了，這一款產品總算開始獲利，沒有再賠錢賣了。我們花了三年半的時間，才達成一家公司該有的「正常」狀態。

本文摘自三采文化出版的《SONY重生：非主流x破框架x去單一，首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛》

作者：平井一夫

索尼集團資深顧問。1960年生於東京，自幼隨著父親到紐約、加拿大等地生活。

1984年畢業於國際基督教大學（ICU），加入CBS‧索尼。先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）的社長。

2006年接任索尼電腦娛樂（SCEI）的社長，2009年接任索尼副總裁，2011年接任副社長，2012年接任社長兼 CEO，2018年擔任會長。

2019 年後擔任資深顧問。