「最近，你們有什麼煩惱嗎？」電視事業連8年虧損，他接棒SONY如何轉盈，還養出新金雞母？

編按：首位打破傳統「日本模式」，說出真心話的非典型CEO‧平井一夫。從音樂和電玩產業的子公司到索尼集團的社長，眾人不看好的平井一夫憑著「非主流」的軟性傾聽和剛性衝勁，三度帶領索尼起死回生、成功轉型的「異端經營學」！

霍華德把索尼交給我的時候，索尼已經連續四年虧損了。電視是電子部門的核心事業，也是索尼的招牌商品，但電視事業也連續八年虧損了。因此就像我前面說的，我身為領導者最大的職責，就是重振這個積弱不振的企業。

也多虧有吉田先生和其他夥伴提供歧見，我總算找到了該走的路。二○一五年度開始，索尼也轉虧為盈了。然而，壯士斷腕的改革和短期轉虧為盈，並不是重振企業唯一的目標。留給下一代更好的索尼，這才是經營團隊共同的願景。

我認為經營團隊真正的工作，是打造優良的組織文化，持續培育人才、技術資產、品牌名聲和顧客忠誠度，讓索尼長長久久成長下去。想要看到花朵綻放，就要先播下種子，悉心培育幼苗。這才是真正的重振事業。

更何況，成為一家感動消費者的企業，是我對員工的首要訴求。報章雜誌聚焦的拋售事業和裁員措施，只是實現這個目標的手段罷了。

艱困時只能重點投資特定的設備，但研究開發費用都會保持一定的水準。要做出感動消費者的產品，還是要付出合理的投資額度。有朝一日索尼成為感動消費者的企業，而這份感動也帶來利潤，重振索尼的大業才算大功告成。

我了不少心力培育新事業的幼苗，請容我用一點篇幅介紹三大措施。

ＴＳ事業準備室

二○一二年六月，也就是我剛當上社長的時候。時任研發主管的鈴木智行先生主辦了一場「研發成果展」，我親自前往厚木參觀。負責研發的工程師，在成果展上介紹了許多還沒商品化的新技術。會場充滿一股活潑的氣息，裡面擺了好多我沒見識過的技術樣品，真的是名符其實的寶庫。最吸引我的，莫過於「４Ｋ超短焦投影機」。

工程師在解答我的疑問時，雙目炯炯有神。一般來說，投影機要放大投影，必須擺在離牆面很遠的地方。不過，這一台樣品直接放在牆壁正下方，幾乎是往上垂直投影。畫面也沒有歪斜扭曲，從正面看就是漂亮的長方形。我又請教工程師，投影出來的畫面有多大？工程師說大約有一百吋，而且是４Ｋ畫質。工程師驕傲地介紹完以後，研發主管鈴木先生滿心歡喜地說，這一套新技術真的很厲害，一定要趕快做成商品賣出去。確實，全新的投影技術連我都為之驚豔。

事實上，那時候的市場並不適合冒險，但明知不可為而為之，才是索尼的風骨。過了幾個月，我又去厚木參觀改良的投影技術。只可惜，其他事業部門不贊成商品化的決策，那我這位社長只好親自推動了。

我指派執行長室的成員，繞過事業部安排所需的人才和計畫，幾個月後成立了「ＴＳ事業準備室」。那是二○一三年三月的事情，有些新東西跳脫了傳統的商品類別，ＴＳ事業準備室的任務，就是孕育這些實驗性的商品。

ＴＳ事業準備室不屬於既存的任何組織，由社長直接管轄。不靠社長的權力庇護，沒辦法推動全新的事業。我立刻要求手代木英彥先生回東京，擔任ＴＳ事業準備室的室長，當時他在泰國擔任製造事業所的所長，過去有在相機事業服務的經驗。這個團隊的成員不多，全是集團內不同背景的專業人才。

之後，這個企劃由我親自管理，每個月我會召開會議聆聽進度，以開明的方式表達我的意見。基本上我尊重成員的創造性，我只當一個幕後推手。

差不多到了年底，ＴＳ事業準備室提出了「Life Space UX」的商品概念。換句話說，我們構思的商品，會以時尚風格融入消費者的生活空間(Life Space)。商品不再是單純的硬體，而是透過硬體提供豐富的體驗(User Experience)。

促使我成立ＴＳ事業準備室的新款投影機，也遵循這一項概念，將技術和造型設計發揮到極致。不啟動時就像純白色的漂亮家具，靜靜地散發出一股內斂的美感。

年關將近的某一天，我心想既然萬事俱備了，再來就只差臨門一腳吧。因此我找手代木先生商量，看能否在消費電子展上，公開Life Space UX 的商品概念，還有那款４Ｋ超短焦投影機。正好，二○一四年一月消費電子展將在拉斯維加斯舉行，我得在展場上發表重大演說。明明沒多少準備時間，我們卻決定採取行動。

接下來，整個團隊以驚人的速度準備演說內容，新年也沒放假，所有人都泡在拉斯維加斯準備，總算趕上了消費電子展。展示空間的設計風格，也很像一般家庭客廳。也多虧大家用心準備，Life Space UX 的商品概念大受好評。

ＴＳ事業準備室後來也推出各種振奮人心的商品，好比「玻璃音箱」、「可攜式超短焦投影機」等等。

那陣子，我才剛推動大幅度的改革，大環境也對我們不利。從收益的層面來看，新事業在整個集團當中根本微不足道，但我認為推動新事業，等於是對消費者和員工表明心跡，證明我們有信心，也敢放手挑戰全新的事物。ＴＳ準備室後來解散了，玻璃音箱等商品也歸事業部門管理。然而，這個熱血無比的經驗，化育了許多優秀的人才，這些人才目前也在索尼的各個領域大顯身手。

有個祕密我很少提起，手代木先生提出的「ＴＳ」概念，真正的意義是「The Sony」。

加速開發種子事業

ＴＳ事業準備室剛成立不久，我也做了一些痛苦的改革措施，例如分拆電視事業、販賣電腦事業等等。輿論大肆批判，說我外行領導內行，會害索尼分崩離析。碰巧在那個時候，我們又推動另一項新事業的企劃。

名為「種子事業加速企劃」(SAP)，也就是挖出被埋沒的新事業構想，將那些構想付諸實踐。之後，企劃改名為「索尼種子事業加速企劃」(SSAP)，這裡我用SAP 標示就好。

「這種新構想應該嘗試一下。」

「要做出大家都還沒見識過的新產品。」

「推出全新的構想，看看世人的反應怎麼樣。」

過去索尼的員工都有這樣的企圖心，不斷創造嶄新的商品和服務，這種氣魄才是索尼的基因吧。PlayStation 這門電玩生意也一樣，一開始也是半導體工程師久多良木先生，拉著音樂界的大前輩丸山茂雄先生共襄盛舉。沒想到，這項嘗試成了索尼的核心事業，沒有比這更痛快的創舉了。

索尼本來就有這種精益求精的基因。在我看來，現在這種基因消失了。只是，漸漸地我才知道自己看錯了。

我一直會跟基層員工餐敘，這我前面提過，主要是想聆聽基層員工的心聲，了解索尼實際的狀況。因此，召開餐敘的次數很頻繁。每一次參加者的年齡和所屬單位都不一樣，大多是三、四十歲的員工，畢竟他們是公司的中流砥柱。話題也沒有事先決定好，因為我想聆聽最真實的意見。但員工在社長面前，有些話總是不好意思說。所以，我會主動打開話匣子。

「最近，你們有什麼煩惱嗎？」

有人答話以後，發言的氣氛就越來越熱絡了。如此一來，我就能專心當個聆聽者。平常開會我也是這樣，社長盡量減少發言，才能聽到員工的歧見和心聲。

結果我發現，很多員工都有下面的煩惱。

「我是懷著夢想進入索尼的。無奈公司經營不善，就算我提出新的商品構想和企劃，上面的也只會說，現在不是做那種事情的時候。」

「我有新產品的構想，我相信構想本身不壞，但沒有人肯聽。」

「即使我想挑戰新的事物，也不知道該找誰商量才好。」

幾乎每一次餐敘，我都會聽到類似的煩惱和不滿。前面我多次提到，員工的內心都隱藏著高度的熱忱，餐敘上的對談也證明了這點。我一再見識到員工想要挑戰新事物的氣魄，力求創新的基因並未消失。明明有高度熱忱，卻在無意間被壓抑住，沒有人當一回事。

充滿創意和企圖心是很棒的事情，但也是一把雙刃劍。對於那些充滿幹勁和企圖心的員工來說，索尼或許成了一個很壓抑的環境。再這樣下去，有幹勁和企圖心的員工肯定會離開索尼，索尼會被優秀的人才拋棄。

我必須盡快想個法子才行。況且，難得員工有高度的熱忱，不好好活用也說不過去。就在這節骨眼上，剛好有人提出「廣納創意」的企劃，透過執行長室轉交給我。具體內容是，安排一套全新的制度，收集員工提出的新事業構想，並提供充足的支援，將那些構想化為真正的事業。於是，我趕緊找提案者來詳談。

提出這一份企劃的小田島伸至先生，隸屬於母公司的事業戰略部門，當年三十多歲，是該單位最年輕的成員。現在已經成為SAP 的領導者，在公司內非常有名。

社長站在第一線

我向他請教種子事業加速企劃的詳細內容，現在的索尼正需要這樣的企劃。

我給他三個月的時間思考實踐的方案，他積極收集公司內部的意見，每天下班還召集年輕的員工，關心他們無法嘗試創舉的原因。據說，新事業受阻的原因多達幾百種。大部分的原因，跟我在餐敘時聽到的一模一樣。

之後小田島先生來找我說明，我賦予他社長直屬部下的職銜。他不只有權收集公司內部的意見，還找來外部的創業人才召開選拔會，構思新事業的具體支援方案。

都準備好以後，我要求他立刻採取行動，SAP 就這樣誕生了。按照他的說法，這個企劃必須由我這位社長和執行長扶持，這一點非常重要，也跟索尼本身的沉痾有關。

過去索尼的社長推動新企劃，過半年大家就忘光光了，因為過去的社長只有下達指示，沒有親自參與其中。

奉命執行的人也很難獲得內部支持，到頭來就變成「非自願性的工作」。久而久之整個企劃就瓦解了，我也看過好幾個案例。

推動新企劃有重大意義，那就是解放索尼員工潛藏的熱忱，如此重要的企劃不能流於空談。我身為社長必須親自管理和參與，才有辦法打破公司內部守舊的風氣。只要大家知道我會認真對待，公司內部面對新企劃的態度也將截然不同。

最不可取的做法，就是推動新企劃以後，把事情統統丟給部下處理。這樣做的話，部下只會一層一層往下推，最後無疾而終。尤其組織的規模越大，領導者更應該表現出堅決推動的態度，組織才會真正開始運作。

像這種培育新事業的企劃，特別是製作硬體或產品的企劃，一定要真的做出樣品。麻煩的是，做這種東西的數量又不可能太大，年輕員工拜託研究中心或工廠製作，對方往往會推託「沒空」。

這一推託，整個企劃停滯不前，白白浪費時間。大企業推動新產品的事業之所以不會成功，多半都是這些因素造成的。

相對地，我去拜託負責生產的高階主管，事情很容易就談成了。當然，這看起來很像社長任性妄為，但在大企業推動新企劃，有時候還真不能小看這一層關係。因此，總部一樓內的「SAP 新創實驗室」，我也會盡量抽空前往。光是這麼做，員工就知道那是我認真推動的企劃。

實驗室中有製作樣品所需的３Ｄ列印裝置，以及雷射加工機，大家可以看到SAP 的年輕成員究竟做了些什麼。我不只是要告訴員工，索尼有認真推動新事業的氣魄，我本人也非常喜歡聽員工聊起創新的話題。

在索尼這樣的大企業，要推動SAP 類型的新創企劃需要極大的熱忱。小田島先生就具備這樣的熱忱，我得安排完善的體制，讓大家一起來共襄盛舉。

我一旦決定要做的事情，絕對不會半途而廢。小田島先生廣納基層員工的創意，我不只要支持他的熱忱，更要成功推動他的企劃。因此我拜託吉田先生，讓十時先生擔任這項企劃的顧問。十時先生過去在So-net，也培育過不少新事業，同時也有創立索尼銀行的經驗。換句話說，十時先生很清楚如何在一家大企業成立新的事業。

像SAP 這種企劃會帶來嶄新的商品和服務，有機會參與其中，我想對十時先生來說也是很開心的事情吧。

培育與否決並行

另一方面，在培育新事業的過程中，有一個很討厭的工作又不得不做，那就是否決「沒有商機」的企劃案。否決員工的熱忱乍看之下很殘酷，但我認為這是非常重要的工作。

員工持續提出新的構想，許多構想都有無法推動的理由。好比缺乏市場、技術太前衛、資金不足等等，理由不一而足。真的無法推動就要嚴正拒絕，否則當事人放不下執著，反而浪費人力和時間。

真的不行就乖乖放棄，找出問題所在，下次提出更棒的構想就好，這樣就有機會找到成功的途徑。況且，推動新事業本來就容易失敗。同樣都是失敗，早一點領悟失敗的原因，重新來過對大家都有好處。只要記取失敗的教訓再次挑戰，那麼失敗就再也不算失敗，而是找出缺失的一個過程。

SAP 於二○一四年正式啟用，也有相當顯著的成果。截至二○二一年三月底，成功推動的企劃共有十七件，每一件都孕育出全新的產品和服務。好比「MESH」智慧積木，具有程式設計的學習功用，另外還有智慧手錶「wena」。

有這些代表性的成功案例，我相信索尼現在一定也充滿創新的熱忱。

對了，我還給小田島先生出了一個課題。

「不要只用SAP 創造新事業，更要把這套制度當成新事業推銷出去。」

那陣子，媒體都在報導索尼經歷改革的陣痛，但年輕的員工已經注視著未來了，改革還有很長一段路要走。現在小田島先生有接不完的演講和專訪，我相信他一定能帶領大家繼續前進。

本文摘自三采文化出版的《SONY重生：非主流x破框架x去單一，首度完整直擊One Sony全球戰略的祕辛》

作者：平井一夫

索尼集團資深顧問。1960年生於東京，自幼隨著父親到紐約、加拿大等地生活。

1984年畢業於國際基督教大學（ICU），加入CBS‧索尼。先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）的社長。

2006年接任索尼電腦娛樂（SCEI）的社長，2009年接任索尼副總裁，2011年接任副社長，2012年接任社長兼 CEO，2018年擔任會長。