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差點砍掉熱賣30年的產品!全球嬰童汽車座椅龍頭、明門創辦人:管理不是只看財報

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實戰篇》明門集團做到「全球最大」的祕訣:管理不是只看財報

本文共1300字

經濟日報 哈佛商業評論

文/王維玲、張彥文;攝影/賴永祥

身為全球最大的嬰童汽車安全座椅製造商,明門集團能做到這一步,必然要精準掌控成本。創辦人鄭欽明指出,這不是僅靠看財報,而是推行AVM的功勞!

1983年成立的明門集團,一向低調,從不公開談論營收,也鮮少接受媒體訪問,卻是全球最大的嬰童汽車安全座椅製造商,全球市占率超過四成。包含美國最大嬰童用品品牌Graco、義大利Chicco及日本Aprica等知名品牌,皆由明門研發設計與製造。

明門甚至打破台灣製造業不擅經營品牌的魔咒,兩個自有品牌「NUNA」和「JOIE」,皆已成功打入國際市場,於全球超過80個國家銷售,在歐美各高級百貨公司都可看到其身影。

管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說:「在企業內部,只有成本。」對於明門創辦人、董事長鄭欽明而言,如何加強成本控管,一直是提升競爭力的核心課題。

1983年,鄭欽明和太太喬安娜從五股一間小工廠白手起家創業,不久便接到美國Graco的代工訂單,因品質穩定、交貨準時而獲得信任。10年後,鄭欽明前往東莞設廠,成為Graco海外獨家供應商,奠定發展基礎。

財報看不到的關鍵

然而,隨著公司規模不斷擴大,鄭欽明感受到必須強化管理體質的迫切性。「我是念工程的,公司成長到一個程度,就會覺得自己學得不夠,」鄭欽明回憶,為了提升管理能力,他在2000年進入政大EMBA就讀,修了會計系講座教授吳安妮的「管理會計」,課堂上初次接觸到AVM(作業價值管理制度)。

當時鄭欽明正因為公司的財務報表只能呈現營運的整體結果,無法反映更精細的間接成本分攤,深感困擾。

他發現,若只以財報做為唯一的判斷標準,就可能誤砍獲利的產品。例如,明門旗下有個熱賣30年的系列產品,若按照傳統會計分攤計算成本的方法,帳面上呈現虧損,但透過AVM檢視後,只要採購成本稍微降低或生產效率適度優化,就可以拉回利潤線上。

原因在於,AVM以公司每一個「作業」為單位,可以精算出每一個產品、每一個顧客、每一個通路等價值標的之成本及利潤,與品質、產能、附加價值及效率等重要管理決策資訊整合,做為決策的依據,才能實質完整做出每一項產品的營收、成本、獲利的分析。

體會到這個工具的強大力量後,鄭欽明立刻邀請吳安妮輔導明門導入AVM,深入檢視可能需要解決的問題,很快就發現到許多可以改善的空間。

例如,模具設計及生產雖然是明門重要的策略技術投資,但因為模具生產並非明門主要的生產製程,導致當時明門的模具成本報價,已有5年未曾更新。可能的問題是低報成本,導致業績做到了,卻可能虧損。

於是,明門重新釐清模具生產的現況流程,並利用AVM重新設計成本模型,產出正確的模具成本給部門主管,讓業務在報價決策時能有更準確的成本資訊參考。

同時,在建立模型過程中也發現,模具設計及生產有許多隱形的浪費。明門再利用AVM預估未來一至兩年的研發模具需求,並透過交叉分析找出作業環節中的閒置成本,修正人力配置及相關生產資源,使模具生產成本節省5%至7%。

成本控管之外,AVM也可協助優化現場生產模式。

完整內容請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2024年1月號〈做到「全球最大」的祕訣:管理不是只看財報〉

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《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。

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