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台積電也愛用!破解營運迷思,政大教授教你用AVM做對管理

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觀念篇》吳安妮教授教你賺「管理財」,台積電也愛用!破解營運迷思,用AVM做對管理

本文共2514字

經濟日報 哈佛商業評論

文/張彥文;圖/吳安妮提供。

為什麼我拚命省成本,還是有虧損?為什麼我接到大訂單,長期來看卻沒賺到?大大小小的企業營運迷思,吳安妮教授都看到了!她研究40年所成的AVM管理制度,將解決這些疑難雜症。

請思考以下問題:

•營收愈高,獲利就愈高嗎?

•下單金額最高的大客戶,就是最好的客戶嗎?

•只看財務報表,就能了解公司真實的營運狀況嗎?

以上答案均為:否。

政大商學院會計系講座教授吳安妮長期研究台灣企業營運,發現許多企業對於成本存在許多迷思。包括隱形成本未計算入財務報表中,導致營收愈高,可能獲利愈少,或占營收比例最高的單一大客戶,更可能是造成公司主要虧損的客戶。

多年來,吳安妮將她教學與實務研究,整合成「作業價值管理制度」(Activity Value Management, AVM),希望透過管理成本概念,協助企業解決成本的迷思和決策的困惑。

為了進一步將AVM推廣至更多企業,近日吳安妮與遠見.天下文化事業群合作,出版《用AVM做對管理》一書,將AVM的理念,用淺顯易懂的科普方式表達,同時報導9家企業落實AVM的經驗,分享導入AVM的源起、過程、困難,及最後給企業帶來的成效。

全書分兩大部分,第一部分「觀念篇」,講述吳安妮教授過去近40年來研究AVM的起心動念、理論架構及核心概念。

第二部分則是「實戰篇」,特寫9家企業,從大型企業到中小型企業,包括:台灣最指標的護國神山台積電、金融業玉山銀行、全世界最大的嬰兒車製造品牌商明門、亞洲第一大端子台製造商町洋集團、食品製造商日正、通路服務商普祺樂、過濾設備商旭然、勇昌貿易、工業用幫浦製造商協磁。

掌控成本是關鍵

吳安妮在兩岸台商與會計學術界享有盛名,更是全球首位獲得美國會計學會(AAA)四大獎項的會計學者,在管理會計理論、實務和教育的相關貢獻,早已被公認為台灣、甚至國際權威,名列世界百大管理會計學者。

吳安妮的學術成就,從她7歲時就顯露研究的跡象。她出生在台中縣和平鄉(現為台中市和平區),家中有4個小孩,經濟並不寬裕。身為長女,她自幼就扛下家中重擔,協助母親處理家中大小事務,當地鄉民都認識這個勤快又孝順的小女生。

7歲時,她到梅子果園打工,賺些錢貼補家用。果園當時有30多個工人,身材最矮小的吳安妮排在最後領工錢,當她把生平第一筆打工賺來的錢交給母親時,開心之餘,腦中浮現了一個完全跳脫她這個年紀的想法:「老闆給我們那麼多錢,他自己有賺到錢嗎?」

這個小故事,吳安妮對人講了無數次,那是她小小心靈對「成本」概念的萌芽。後來大學時期的一段打工經驗,更讓她發現,許多中小企業無法精準掌控成本。

當時她到一家專門製作假花的工廠,發現廠區一個工作站點堆放了許多廢棄的不良品,這些一般人不關心的廢料,卻讓她體會到「生產過程出了問題」。

「大量拋棄的不良品,消耗掉極多成本,所以公司一定不太賺錢,」吳安妮依據觀察,建議老闆按件計酬,只有生產出合格產品時,才發給工資。老闆採納了建議,工廠的利潤在之後顯著提升。

1986 年,吳安妮赴美國喬治華盛頓大學攻讀博士,她仍不忘對成本研究的初心,努力尋找研究文獻。直到她讀到由哈佛大學柯普朗(Robert S. Kaplan)和庫柏(Robin Cooper)兩位教授發表的「作業基礎成本管理」(ABCM),以「作業」為細胞,協助企業解決成本計算及成本管理的相關問題,猶如牛頓碰到掉下來的蘋果,茅塞頓開。

「我那時很驚豔,這就是我過去盡力想解決問題的解方!」吳安妮至今仍然對這段「發現之旅」興奮不已。

ABCM主張將企業整體成本劃分為各自獨立的「作業」,將不同的「作業」分配到每一個產品,才能真實反應每個產品或服務的真實成本。企業可以分析這些作業,找出效率不佳的項目,對症下藥進行調整。

台灣有許多勤奮打拚的中小企業及微型企業,有時他們從早忙到晚,卻搞不清楚有沒有賺錢?尤其過去數十年來,台灣可說是依靠「代工」創造經濟奇蹟,獲利重點在於控制成本,然而許多企業想方設法將成本壓到最低,結果卻經常錯砍成本,反倒削弱了長期競爭力。

1990年,吳安妮取得博士學位,回到台灣進入政大會計系任教,除了作育英才之外,她念茲在茲的便是如何幫助台灣企業,從管理會計找到正確的成本計算方式。

台灣企業的三大迷思+四大困惑

為了實現理想,她開始與許多企業接觸,發現台灣許多企業都自詡是「控制成本」的高手,實際上卻由於對成本的誤解,產生3大迷思:

迷思1|不知如何取捨長期或短期成本:當企業察覺「利潤」開始下滑時,都會覺得需要改變現況,且多採取降低「短期成本」來因應。這種做法或許在短期內可以看到利潤改善,其實卻造成了長期成本上升。

迷思2|誤以為大客戶就是好客戶:企業通常認為,占公司訂單最大比例的客戶就是最好且最重要的客戶。表面上,這是一個簡單的邏輯:大客戶代表大訂單,大訂單必然為公司帶來更高的收入,但實際上,企業與特定大客戶之間的關係可能帶來多種風險和隱藏成本。

迷思3|看不清楚「隱藏成本」:如果企業只注重明顯成本,而忽略隱藏成本,可能會低估產品或服務的真實成本,從而影響定價策略和利潤率。

除了成本迷思之外,台灣企業更經常存在4種經營決策的困惑:

困惑1|產品創新研發困惑:創新研發代表要取代既有產品或服務,勢必要付出更高的「成本」,這很容易讓企業難以決斷,應該如何面對創新研發的需求?又該如何決定正確的創新研發方向?

困惑2|大客戶訂價困惑:訂價策略一直是管理領域中的重要議題,牽涉到成本、利潤、客戶關係、市占率、競爭對手和策略布局等複雜因素,尤其是如何在吸引大客戶與確保良好利潤之間求得平衡,對企業始終是重大考驗。

困惑3|長期虧本困惑:有些企業長時間面臨財務困難或持續虧損,卻難以找到具體原因,這通常涉及多方面的問題,且原因可能隱藏在日常經營的某些細節中。

困惑4|轉型升級及接班困惑:許多企業都致力投入轉型升級,但企業資源有限,一旦走錯方向,耗費的資源、人力可能會使企業遭致重大衝擊。另外,在二代接班時也會碰上類似的問題,如何在變革過程中,維持固有優勢,同時又能導入創新的動能?

完整內容請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2024年1月號〈台積電也愛用!破解營運迷思,吳安妮教你用AVM做對管理〉

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《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。

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