台積電也愛用！破解營運迷思，政大教授教你用AVM做對管理

文／張彥文；圖／吳安妮提供。

為什麼我拚命省成本，還是有虧損？為什麼我接到大訂單，長期來看卻沒賺到？大大小小的企業營運迷思，吳安妮教授都看到了！她研究40年所成的AVM管理制度，將解決這些疑難雜症。

請思考以下問題：

•營收愈高，獲利就愈高嗎？

•下單金額最高的大客戶，就是最好的客戶嗎？

•只看財務報表，就能了解公司真實的營運狀況嗎？

以上答案均為：否。

政大商學院會計系講座教授吳安妮長期研究台灣企業營運，發現許多企業對於成本存在許多迷思。包括隱形成本未計算入財務報表中，導致營收愈高，可能獲利愈少，或占營收比例最高的單一大客戶，更可能是造成公司主要虧損的客戶。

多年來，吳安妮將她教學與實務研究，整合成「作業價值管理制度」（Activity Value Management, AVM），希望透過管理成本概念，協助企業解決成本的迷思和決策的困惑。

為了進一步將AVＭ推廣至更多企業，近日吳安妮與遠見．天下文化事業群合作，出版《用AVM做對管理》一書，將AVM的理念，用淺顯易懂的科普方式表達，同時報導9家企業落實AVM的經驗，分享導入AVM的源起、過程、困難，及最後給企業帶來的成效。

全書分兩大部分，第一部分「觀念篇」，講述吳安妮教授過去近40年來研究AVM的起心動念、理論架構及核心概念。

第二部分則是「實戰篇」，特寫9家企業，從大型企業到中小型企業，包括：台灣最指標的護國神山台積電、金融業玉山銀行、全世界最大的嬰兒車製造品牌商明門、亞洲第一大端子台製造商町洋集團、食品製造商日正、通路服務商普祺樂、過濾設備商旭然、勇昌貿易、工業用幫浦製造商協磁。

掌控成本是關鍵

吳安妮在兩岸台商與會計學術界享有盛名，更是全球首位獲得美國會計學會（AAA）四大獎項的會計學者，在管理會計理論、實務和教育的相關貢獻，早已被公認為台灣、甚至國際權威，名列世界百大管理會計學者。

吳安妮的學術成就，從她7歲時就顯露研究的跡象。她出生在台中縣和平鄉（現為台中市和平區），家中有4個小孩，經濟並不寬裕。身為長女，她自幼就扛下家中重擔，協助母親處理家中大小事務，當地鄉民都認識這個勤快又孝順的小女生。

7歲時，她到梅子果園打工，賺些錢貼補家用。果園當時有30多個工人，身材最矮小的吳安妮排在最後領工錢，當她把生平第一筆打工賺來的錢交給母親時，開心之餘，腦中浮現了一個完全跳脫她這個年紀的想法：「老闆給我們那麼多錢，他自己有賺到錢嗎？」

這個小故事，吳安妮對人講了無數次，那是她小小心靈對「成本」概念的萌芽。後來大學時期的一段打工經驗，更讓她發現，許多中小企業無法精準掌控成本。

當時她到一家專門製作假花的工廠，發現廠區一個工作站點堆放了許多廢棄的不良品，這些一般人不關心的廢料，卻讓她體會到「生產過程出了問題」。

「大量拋棄的不良品，消耗掉極多成本，所以公司一定不太賺錢，」吳安妮依據觀察，建議老闆按件計酬，只有生產出合格產品時，才發給工資。老闆採納了建議，工廠的利潤在之後顯著提升。

1986 年，吳安妮赴美國喬治華盛頓大學攻讀博士，她仍不忘對成本研究的初心，努力尋找研究文獻。直到她讀到由哈佛大學柯普朗（Robert S. Kaplan）和庫柏（Robin Cooper）兩位教授發表的「作業基礎成本管理」（ABCM），以「作業」為細胞，協助企業解決成本計算及成本管理的相關問題，猶如牛頓碰到掉下來的蘋果，茅塞頓開。

「我那時很驚豔，這就是我過去盡力想解決問題的解方！」吳安妮至今仍然對這段「發現之旅」興奮不已。

ABCM主張將企業整體成本劃分為各自獨立的「作業」，將不同的「作業」分配到每一個產品，才能真實反應每個產品或服務的真實成本。企業可以分析這些作業，找出效率不佳的項目，對症下藥進行調整。

台灣有許多勤奮打拚的中小企業及微型企業，有時他們從早忙到晚，卻搞不清楚有沒有賺錢？尤其過去數十年來，台灣可說是依靠「代工」創造經濟奇蹟，獲利重點在於控制成本，然而許多企業想方設法將成本壓到最低，結果卻經常錯砍成本，反倒削弱了長期競爭力。

1990年，吳安妮取得博士學位，回到台灣進入政大會計系任教，除了作育英才之外，她念茲在茲的便是如何幫助台灣企業，從管理會計找到正確的成本計算方式。

台灣企業的三大迷思＋四大困惑

為了實現理想，她開始與許多企業接觸，發現台灣許多企業都自詡是「控制成本」的高手，實際上卻由於對成本的誤解，產生3大迷思：

迷思1｜不知如何取捨長期或短期成本：當企業察覺「利潤」開始下滑時，都會覺得需要改變現況，且多採取降低「短期成本」來因應。這種做法或許在短期內可以看到利潤改善，其實卻造成了長期成本上升。

迷思2｜誤以為大客戶就是好客戶：企業通常認為，占公司訂單最大比例的客戶就是最好且最重要的客戶。表面上，這是一個簡單的邏輯：大客戶代表大訂單，大訂單必然為公司帶來更高的收入，但實際上，企業與特定大客戶之間的關係可能帶來多種風險和隱藏成本。

迷思3｜看不清楚「隱藏成本」：如果企業只注重明顯成本，而忽略隱藏成本，可能會低估產品或服務的真實成本，從而影響定價策略和利潤率。

除了成本迷思之外，台灣企業更經常存在4種經營決策的困惑：

困惑1｜產品創新研發困惑：創新研發代表要取代既有產品或服務，勢必要付出更高的「成本」，這很容易讓企業難以決斷，應該如何面對創新研發的需求？又該如何決定正確的創新研發方向？

困惑2｜大客戶訂價困惑：訂價策略一直是管理領域中的重要議題，牽涉到成本、利潤、客戶關係、市占率、競爭對手和策略布局等複雜因素，尤其是如何在吸引大客戶與確保良好利潤之間求得平衡，對企業始終是重大考驗。

困惑3｜長期虧本困惑：有些企業長時間面臨財務困難或持續虧損，卻難以找到具體原因，這通常涉及多方面的問題，且原因可能隱藏在日常經營的某些細節中。

困惑4｜轉型升級及接班困惑：許多企業都致力投入轉型升級，但企業資源有限，一旦走錯方向，耗費的資源、人力可能會使企業遭致重大衝擊。另外，在二代接班時也會碰上類似的問題，如何在變革過程中，維持固有優勢，同時又能導入創新的動能？

完整內容請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2024年1月號〈台積電也愛用！破解營運迷思，吳安妮教你用AVM做對管理〉