本文共2822字
作者／口述｜黃麗燕、沈方正 (原文刊載於2023年6月2日)
飯店業是疫情衝擊「海嘯第一排」，老爺酒店不像多數同業實施裁員、減薪，這項決定反讓他們在解封後，同業面臨人力短缺窘境時，仍能保持高品質服務。當時身處黑暗中的執行長沈方正怎麼轉念，帶領公司穩健度過危機？
以下是WAVE - 中小企業CEO 品牌/領導學創辦人黃麗燕（以下簡稱黃）與老爺酒店集團執行長沈方正（以下簡稱沈），在全新闖天下Podcast節目《請問CEO》第3集的精彩對談片段摘錄：
黃：聽說你們在疫情的時候，沒有裁員，也沒有降薪。這是很不可思議的事情，你是怎麼做到的？
沈：其實就是試試看。因為如果整個經濟體很脆弱，是無法一直虧損下去的。我當時的想法是說，先試試看，先不動一個月看看。那一個月不動以後呢，政府後來宣布會紓困，就想說那等到紓困，我再去溝通。我說政府要發紓困金，我們現在如果有太大的動作，也不太好。所以等到紓困下來以後，我們再看看情勢怎麼樣。
就這樣被我拖來拖去，拖了3個月，到第4個月的中旬，3級就解除了。那就慢慢的有現金流進來了。當然，這個期間還是損失蠻多。
今天來看，如果沒有走過那一段的話，事實上，我們知道2022年，大概每個飯店缺員工達到50%以上，根本不夠人來賺錢。
我們這個行業沒有人，事實上就沒有服務，就沒有商品。
現在看起來，那個時候做的決定是對的。
黃：能夠讓老闆去買單，這很不容易，而且也表示了，你有你自己很重要的信念。堅持讓你堅持的，有勇氣去跟上面不斷溝通，這絕對不是一、兩次的事。
沈：對。因為文化的形成，其實是長期累積的。我們是在文化之下，尋找如何配合企業的核心競爭力，兩者產生正面效果。當然，在我們傳統文化裡面，比較講究人情味，在管理上有時會有優缺點。
站在我的立場，是把人情味用來凝聚員工，而不是考慮升遷、薪資調整或是任命。把好的人情味用在對的地方，就會是很棒的管理工具；用在不對的地方，對組織就會是很大的傷害。
黃：尤其現在大家可以想像，幾乎所有公司，都面臨缺工的狀況。而且缺工不會只是人力的問題 ，還有人才問題。
沈：現在是世界的競爭，你可能很難想像，像國立高雄餐旅大學的畢業生，一個人現在有超過10個以上的工作可以選擇，而且涵蓋國內外。
台灣人的服務業，是非常獨特的
黃：你提到想當台灣飯店業的象徵，我覺得這是很棒、很前衛的思想。你怎麼去定義老爺這個品牌？它的風格是什麼樣子？
沈：因為我自己長時間跟《Cheers》合作談台灣的服務業，我一直覺得，台灣服務業有它獨特的地方。日本的服務業非常有禮貌，是日本拘謹的民族性所發展出來的含蓄表達。那美國人是很開朗的，第一次見面就可以抱，好像認識很久了。
我覺得台灣人是有熱情，但因為我們是亞洲人，禮貌是有禮貌的熱情，在世界來講是很獨特的。
你想想看，在華人的範圍內，香港、新加坡人，因為地方小急著賺錢，速度很快，沒有空跟你客氣；中國大陸因為改革開放，大家也是往錢看，在文化革命下，對於人的溫度是沒有。
台灣的服務非常不一樣。我覺得台灣是真的可以表達到「像家人的親切款待」。我們的旅館是Home away from home，這個是服務業的精髓。台灣的服務業品牌，就是要把台灣文化表達出來，文化不是體現在滷肉飯、蚵仔麵線上面，而是體現在人的本質。
我希望我們的品牌，能把台灣本質發揮出來。在這個基礎下，我們才去講台灣的文化與獨特性。
台灣的多樣化，是全世界最精采的地方。在這麼小的島裡面，有200多座3,000米以上的山，我們的植物多樣化、生物多樣化，甚至是小吃多樣化，價值觀多樣化，都極其精采。舉最簡單的例子來講，台灣的手搖茶飲料，是我們現在出海到全世界散布最廣的一個行業。它的多樣化很神奇，在一個5、60元的飲料裡面，可以有這麼複雜的選項。
可以說，台灣有兩個行業傲視全球，第一是便利商店的店員，第二個是手搖茶飲料的弟弟妹妹，我覺得都極其了不起，而且速度又快，那真的厲害。台灣人就是要往這個方向走，發揮自己的長處。
真的幫員工想辦法，比談企業文化更有力量
黃：你經營老爺這麼多年，而且在台灣做得這麼成功，一連串成功下的決策，一定也會有一些失敗的地方，或是當時覺得失敗，可是最後結果還是成功。有沒有一兩個例子可以講給大家聽？
沈：其實我做執行長這個工作，也是因為我當初在董事會裡面提出說，老爺酒店未來發展裡面所欠缺的東西。當時我就是拿《Cheers》的新鮮人就業意願調查，說我們不在100大的榜單裡面，但是裡面有航空公司、有旅行社、有飯店。
我就溝通說，如果新的人不願意選擇我們，表示我們的品牌、發展策略有欠缺，這部分應該要努力。
後來我就制定以發展人才來發展品牌，才有不一樣的發展策略。本來老爺酒店，全都是要我們自己做。我們自己買地、自己蓋、自己營運，這個模式很穩健，但是它的缺點就是在財務上要可行，要找到好的地，有市場可以回收，這會讓發展速度受限：你要碰到好的人，或買到好的地才能做。這樣的話，有時候3年、有時候7年，才能開一個新的酒店，那人才會沒辦法發展。
要達成人才發展，發展策略要改變。可以跟人家租、可以BOT、可以跟人家合資，就是要有多種策略。在多項策略下，我接執行長的大概7年以內，公司就膨脹一倍。膨脹一倍的期間，當然就從外部引進了很多人才。然後在總部，做了很多不同的嘗試來支撐品牌發展。
7年以後發展起來，到了10年才發現碰到問題。因為新的經營架構在財務上來說，如果碰到比如COVID或是經濟不好，就會有很大的影響。碰到區域過度競爭，它就會產生財務上的問題。
以品牌或人才的角度來看是對的；但從經營的角度看，這裡面就有錯。但是我們是走一個長遠的路，發生有錯以後，再往下看，品牌就會有新的策略。所以我們目前也在發展第2、第3策略。
黃：我記得執行長常常去問員工說，公司有沒有哪裡沒照顧到你，或者哪裡做不好。請問一下，有沒有誰的問題是，完全不在你的想像之內？或者說，怎麼可能有這樣的問題出現？
沈：我有一個習慣，就是到了酒店就會問問同事，公司有哪裡做得不好的地方，或者沒有照顧到大家？各式各樣的問題都有，裡面有一個同事的問題，我真的傻住。
他說宿舍的床太小。
我想說我們做這麼久，從來沒有人提出來，後來我請他站起來，結果一看他192公分。因為床是很制式的設備，或者說沒有人問，他也不好意思講，所以他已經腳伸出床外面，睡了一個多月。
後來我們就特製了長人宿舍，它床特別大。其實，員工的需求是很多樣性的，如果你讓員工感覺到，你有在幫我想，會比你光講說企業與品牌文化，更來得有力量。
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