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下了班要應酬，那麼一早該先騎自己的車去上班嗎？共享機車服務在台上線，有不少上班族滑開手機，就有共享汽機車平台的App，解決隔天酒醒之後，還要返回餐廳，把車騎回家的窘境。
平台戰爭，多數經營者會以祭補貼，撒錢圈用戶，先圈住第一批早期使用者。但補貼結束後，該怎麼留住他們，才是關鍵。
這是共享電動機車平台威摩科技（WeMo Scooter）正在解開的經營課題，他們選擇的解法是——推出月訂閱制、調漲定價，提高服務品質，留住忠誠用戶。
共享電動機車平台，在2015年新光集團第3代吳昕霈創立WeMo之後，和泰汽車旗下的iRent，及電動機車品牌Gogoro旗下的GoShare，都加入戰局。吳昕霈形容，他們之前每週會議，就是要和競爭對手比拚優惠券的發放數量，用補貼衝出會員數量。
最初掀起優惠券大戰的不是他們，可是做為先進者卻一路緊追後進者步伐，低價廝殺，鼓勵用戶免費騎乘共享機車。補貼，是平台經典打法，一打就是兩年多。同時，WeMo為鞏固忠誠用戶，邊廣發優惠券，邊推出4種不同價格的月租方案，但成效受限。
大手補貼卻養出過路客
優惠券8成預算改留給會員
他們發現，雖然廣發優惠券能有效增加品牌曝光度、用戶註冊數，可是久而久之，消費者討論共享機車的話題，就不是服務本身，而是如何兌換優惠券，讓每趟都能免費騎乘。經團隊估算，當時約15％至20％的用戶，對價格高度敏感，會因為折扣多寡在不同品牌間游移。
隨著越來越多的消費者將眼光聚焦在優惠券發放頻次、數量，就會成為WeMo做為純共享平台業者的致命傷，因為他們提供的服務主軸，就是從A點借、B點還的租賃服務。
比起價格，他們認為WeMo的優勢在於服務品質。例如，24小時真人客服電話。公司聘雇逾60名外勤人員，將近員工總數1/3，負責每日維運機車電量和車身整潔。除此之外，透氣又消臭的安全帽內襯，也是由他們與業者共同研發。
吳昕霈形容，經營平台要大者恆大的打法是屬於「教科書打法」，但當他回到辦公室，見同仁週週追優惠，追得心很累，又沒有為公司帶來特別明顯的營收效益，甚至養出一群追求免費騎乘的用戶。他知道自己錯了，「我們創造這麼好的服務，威摩很驕傲，但為什麼我們還要一直在補貼優惠券？」
想要掙脫低價戰，WeMo董事會找上擅長數據及資源整合的劉于遜加入團隊擔任執行長。原本擔任執行長的吳昕霈，則是升任副董事長，更專注於商業及財務策略。
他們訂定公司發展目標，要為服務價值爭取合理價格，拿回做為先進者的主導權。
成果顯現，與去年同期相比，他們在今年前8月累計營收成長20％，會員數累計超過110萬名。
劉于遜指出，見效的關鍵取捨，是放下在品牌間游移的用戶，並將原先的優惠券預算近8成，挪給訂閱制會員。團隊有共識，經營品牌從博愛變專情，若要廣發優惠券，須是特例，像宣傳新活動或特定操作。
他們找出關鍵客戶，更用心對他們，而不是過路的新客。
靠訂閱制篩出忠誠客戶
再優化行銷方案推客製獎勵
首先，WeMo運用訂閱制穩定現金流，也為品牌篩出願意付費訂閱的忠誠用戶。
他們的訂閱制「WeMo PASS」採2階段定價：月繳99元，即可加入會員，享3趟20分鐘內免費騎乘。接著，會員租賃機車的費率，就會根據騎乘趟數越多，給予越多優惠，鼓勵會員騎乘共享機車首選WeMo，提升客戶的品牌黏著度。
根據內部統計，他們的訂閱制會員數每個月平均成長40％，續約率70％，已經持續一年。
在圈出更多忠誠用戶後，該團隊再優化行銷方案，精準對焦忠誠用戶需求。WeMo行銷總監蔡釋庭比較方案推出前後，團隊可以用更多對的資源，與對的用戶建立對的關係。「這個部分很有感，整體的溝通討論有一致性，行銷活動也會更貼近用戶真實需求，」她說。
舉例來說，團隊自後台數據觀察，訂閱制會員以18至35歲居多、且男性占6成，租賃的熱點之一是凌晨的信義區。因此團隊推論，這群用戶應該會對享樂型消費感興趣。
所以，當他們在思考如何給予忠誠用戶對的優惠時，就會優先考量與娛樂生活類的業者洽談跨界合作。像是，除了每月折扣，另外再加碼抽博恩喜劇門票、韓國饒舌音樂節「太空港」門票，還有與藝人合影的機會等。光是與音樂祭聯名，相較於沒有活動合作的時間和區域，租借數量提升130％。
再來，要調整財務體質，漲價也是必要之痛。就在今年2月，WeMo隨著北北基計程車啟程費用的調漲，提高費率約20％。參考過去的定價考量，比計程車費用再低一些。這次WeMo與台北、新北、基隆的計程車起跳價漲福約差1個百分點。
「我們想要堅持服務品質，但是如果沒有做這個漲價，勢必會影響服務品質，」劉于遜坦言，公司要維持競爭優勢，就得持續高品質服務。像是，他們的每輛機車每2到3天就至少有一名外勤專員親自整備。不過要這麼做，就需要因應物價和基本工資等營運成本提升，調漲費率。
成功關鍵：掌握消費者心理
漲對時機，還創造優惠感
可是改變多年慣例，取消廣發優惠券又漲價，難道不怕消費者跑光光？劉于遜分析，共享機車，對於需要在城市的蛋白區裡通勤、又沒有其他交通工具的用戶而言，確實有剛需，所以他沒那麼擔心。
再加上，早在漲價的半年前，他們就透過訂閱制篩出忠誠用戶，所以能針對忠誠用戶提供更細膩的調漲規畫。
譬如，他們給予訂閱制用戶更優惠的待遇，形同將近半年費率可以「凍漲」。策略果真奏效，這些價值更高的訂閱制會員，面對漲價，熱情不減，相對去年同時段的騎乘次數，平均成長4倍。
根據WeMo內部統計，他們在今年7月迎來首次EBITDA（編按：稅前息前折舊攤銷前獲利）由負轉正，終於看見企業的獲利能力，目前也已啟動最新一輪募資計畫。
台灣大學國際企業學系暨EMBA教授林俊昇分析，WeMo目前看來成功的漲價之道，在於掌握「消費者心理」。不光是在對的時機點漲價，他們還做對了一件事，是即便調漲價格，仍繼續透過訂閱制創造優惠感。越騎越優惠，顯得誠意滿滿。
「雖然消費者能輕易算出折扣價，可是『免費3趟』的好康優惠，很直觀，會停留在消費者心裡，做為購買決策的基礎，」林俊昇說。
他分析，當用戶成為訂閱制會員後，一旦享有好的服務品質，就很容易越用越習慣，形成消費者惰性，越來越懶得轉換其他品牌，還會不自覺為了爭取更多優惠，消費得更頻繁，「消費者進行購買行為，很容易用感性決策。」
台北科技大學教授耿慶瑞則分析，WeMo敢於突破的原因在於，平台已經累積足夠多的會員數量，能與其他平台業者競逐。另一方面，策略呼應帕雷托法則（Pareto Principle，又稱80／20法則）：「2成忠誠顧客，能為企業帶來8成利潤」。企業凡找出關鍵少數，就能用小成本換來高效益。
訂閱制絕不能只給優惠
可效法美聯航做差異化待遇
不過，兩名專家提醒，比起定價更重要的事，仍在於品牌能給予消費者多少價值。「訂閱制度，絕對不能只是給優惠，優惠只能建立（用戶對於品牌）脆弱的忠誠度，」林俊昇強調。
要增加消費者的忠誠度，林俊昇建議透過關係連結（relationship bonds）來建立。關係連結有4面向值得企業努力，包含：財務性連結、互動性連結、客製化連結、結構性連結。
林俊昇表示，若WeMo有意將忠誠用戶圈得更緊，不妨參考美國聯合航空的貴賓分級優惠制度，建立客製化與結構性連結，提高顧客轉換至競爭對手的成本，讓用戶離不開你。
譬如，聯合航空根據顧客累計消費額將貴賓分級，由低到高階為：銀卡、金卡、白金卡、鑽石卡，以及邀請制的全球頂級貴賓。他們會根據不同級別的貴賓，給予更差異化的優惠待遇。
以免費艙位升等為例，在短程航線部分，最初階的銀卡貴賓能在出發當日，透過系統自動候補升等貴賓艙空位。相對高階的鑽石卡貴賓，更能在飛機起飛的96個小時前即自動候補免費升等；在長程航線部分，白金卡以上會員還能再領取免費升等專用的點數，鑽石卡貴賓免費升等長程商務艙可達8次或以上，消費越多，升等越多，大幅提升高階貴賓的黏著度。
不只如此，聯合航空也與信用卡公司合作，同步整合航空公司和聯名信用卡兩端會員系統，給予同時為兩方忠誠用戶的會員，更好的升等優惠，就算是透過里程兌換的免費機票，也能獲得自動升等，是絕大多數航空業者沒有的特別優惠。在這樣的客製化與結構性連結交織下，就會成為同業很難模仿的競爭優勢。
不過，林俊昇提醒，WeMo的商業策略若要持續成功，就需要持續探索不同等級顧客的痛點有哪些、該怎麼改善，不斷提供顧客更好的體驗和價值，才是最核心的成功策略。
要擺脫價格戰，其實還是要回到品牌如何經營與消費者之間的關聯，如果品牌做得好、消費者更愛，才能從低價搶市的競爭策略中，順利掙脫。
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