上面換多少次都沒關係？前外商老總30年體會：中階主管比CEO更有影響力

在設計本書的管理章節時，一開始我就設定一定要有一章專屬於中階主管。中階主管非常重要，因為他的團隊比高階主管更貼近市場，所以對變化的敏感度跟判斷力猶如公司的雷達。也因此中階主管一定要自許，不只是扮演被動接收命令的角色，而是占有非常關鍵的位置。

另外，中階主管帶的團隊加總起來是企業內人數最多的，對執行有最直接的貢獻。就算領導者再聰明、有再好的策略，下面動不起來也沒有用。這是一個承先啟後的樞紐職務。然而，很多人在做的時候卻覺得非常痛苦，為什麼？

首先，上有主管、下有團隊，中階主管就像夾心餅乾。不管是經營方針、資源投放，還是發展走向的改變，中階主管未必有機會參與討論跟決策，但受到影響卻是首當其衝。特別是一些不受歡迎的政策，像是精簡人力、砍預算、組織改組、政策改變，中階主管通常只是由上而下被告知後，就要負責傳達，並且直接面對同仁的負面回應。真的就像處在壓力鍋裡，上下交相煎。

既要消化自己的情緒，又要照顧別人，難怪很多中階主管都像失去彈性的橡皮筋，常常處在非常疲累的狀態。

轉譯，是中階主管的要務

要打破這種溝通斷層帶來的困局、扮演好上下間的橋梁，我認為一定要在管理上懂得「轉譯」的功夫。

轉譯的第一步，是把事實和目的弄清楚。對於有疑問的事，要向上釐清。面對會有負面影響的決定或政策，不要害怕讓主管知道你的難處，也許會出現一些變通的做法。

就算方向跟自己的期望不符，很關鍵的一步是，小心，不要進入一種「受害者」的心態。嘗試站在主管甚至整個組織的高度，打開心胸，認同從某個角度看，這個要求也必有它的道理。

自己先接受，再去向下溝通。如果你自己都不買單，就很容易表現出這種上面的人都不知民間疾苦的「受害者」態度，把事情導向對「人」的不信任，而不是對「事」的客觀理解。這樣的溝通是無效的溝通，也無助於事情朝向期待的目標進行。

好的領導，是願意接受挑戰，用你的角度轉譯訊息，幫助團隊理解為什麼，不被情緒綁架，以開放和建設性的態度去面對，這才是主管的價值。

雖然我多年擔任高階主管，但上面還是有老闆，位置愈高，距離實際執行情況愈遠，承上啟下的領導工作反而更重。關於如何做好轉譯，我有很深的體會，這可能也是我自認為在變動的環境中做的最好的一點。

例如過去十年，雅虎經歷過多次併購，每次都是高階主管大換血，全新的人資制度加上新的組織認同。公司易主本應是人事動盪的時刻，但我的團隊始終很穩定，一路走來，不知道有多少人跟我說過：「Rose，只要你還在，上面換多少次都沒關係。你在，我們就可以繼續安心做。」

我能夠發揮安定力量的原因在於，我努力幫助團隊看到，這些變動帶來的不只是混亂，也帶來了新的機會。

2018 年雅虎要賣給Verizon 時，很多人都覺得電信公司很官僚，文化跟網路公司不合。加上這是家美國電信公司，業務主要在美國，而我帶領的是海外市場，團隊都很擔心，我們會不會變成一個更「美國中心」的公司？

我第一時間就先跟高層確認這樁併購對海外市場的影響，確定不會有變動。想想，一個併購一定有它的利基，不然就不會發生。只是，站在不同立場解讀起來就不一樣。

此時，領導者如何溝通就極為重要。我從三點切入：第一，雅虎加上Verizon，在5G 時代有很大的想像空間。

第二，這麼多年來，為什麼公司沒辦法好好投資海外市場，很現實的因素是在美國沒有做好。換個角度想，如果美國藉由Verizon 在行動市場的優勢有好表現，海外市場也會受益。

第三，電信公司比較接受做長期投資，這也有利於打破我們只能著重短期發展的困境。

改變大家看事情的眼光和角度，化解掉當下的不安，讓團隊專注在他們能影響的事，這是領導者的修練，也是領導的價值。說實話，不管公司賣給誰，大多數員工的日常工作都不會改變，只是人性太容易受到負面假設的影響，搞得人心惶惶。

同時，高階主管要意識到，溝通斷層常常是中階主管感到無力的原因。因此在困難的議題上，自己不要躲在後面，應該站出來溝通，聆聽下面的問題，可以大大減少中階主管的挫折。

這也就是為什麼愈來愈多企業執行長選擇每個星期舉行全員大會，讓管理層可以直接和員工溝通重要訊息，減少透過層層溝通而遺漏、偏離原意。

所謂的轉譯不是硬掰，也不是要為公司所有的決策背書，我也曾經遇過大大小小我不那麼認同的決策，但是團隊愈懷疑，成功的機率就愈低。既然在大方向上，上層看到了那個價值，中層主管就帶著團隊一起把價值執行出來吧。

有穩定的中階主管，才有穩定的服務與執行

雖然大家都關注執行長、高階經理人的去留，但中階經理人的穩定度對產品服務品質的影響更為關鍵。

例如，雅虎在美國最受歡迎的服務是財經和運動這兩個頻道。雅虎財經兼顧專業與實用性，投資人必看，巴菲特一年一度的股東大會也由雅虎財經獨家轉播。而雅虎運動的夢幻球隊（fantasy sports）是市場領導者，十幾年來一直吸引各年齡層的人使用，連我十六歲的兒子也愛。

這兩個產品一直與時俱進，關鍵不是誰做執行長，而是有著最穩定的中階主管與產品開發團隊。當中階主管對做的事有熱誠、肯好好帶下面的人，就會有好表現，不論上面誰做老闆，優秀的中階主管穩定了，就有穩定、高產值的團隊繼續執行。千萬不要忽略了組織裡這群中堅分子！

同樣地，我看到各個海外市場，那些有著強烈使命感、高團隊向心力的團隊，自然反映在成果的表現上。不論是台灣、香港、巴西，除了有優秀的總經理，這些市場的「組織腰部」離職率低、員工投入度也比其他市場高，中階主管的領導力與穩定性功不可沒。

中階主管是邁向高階主管的必經之途。但如今愈來愈多企業發現，「腰力」不足，中堅幹部出現斷層，成為共通的難題。

對新世代來說，覺得當主管吃力不討好，沒有吸引力，也是中階主管鬧人才荒的理由。類似的問題不只發生在台灣，最近日本的轉職網站進行調查，發現「不希望出人頭地」的年輕人竟然已經占了77.6%，這個結果還登上了全日本新聞網（ANN）。

我就遇到好幾位新手主管說工作壓力很大，因為害怕自己能力不足、帶不好下面的人。有位表現優異的產品經理，晉升後兼帶設計師。他說：「我下面要帶兩個設計師，我又沒做過設計，要怎麼給他們職涯建議？」

當你成為中高階主管，一定會面臨下面的人比你更擅長他的專業。你不一定可以在專業上教他，但重要的是，懂得善用「領導的職務」幫下屬解決問題。

就像自己不懂設計師的生涯規劃沒關係，可以引介其他有經驗的設計師指導他，也可以尋求人資的建議。有時，下屬遇到的困難，只需要你替他挪去障礙，而不是直接教他怎麼做。懂得這一點，你就不會因為不能教下面每個人每件事，擔心人家不服你，而感到壓力超級大。

要知道，一個超能幹、樣樣都行的主管，不一定是屬下最喜歡的，有時反而會讓下屬沒有發揮的空間。

反之，一個能激勵人心的主管，往往是關心員工、鼓勵員工，讓他們有歸屬感的人，這樣的團隊不只是員工的投入度更高，表現往往也更好。

蓋洛普曾做過一份企業員工敬業度Q12 調查（engagement survey），經過全球超過十萬個團隊多年驗證，十二個組織行為問題的結果和績效息息相關。

有意思的是，沒有一個是和主管的專業能力相關，其中，「我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況」、「在工作中，我覺得我的意見受到重視」、「在過去的七天裡，我因工作出色受到表揚」、「工作單位中有人鼓勵我的發展」，這些項目都和直屬主管的帶人態度密不可分。所以，在管理工作上，懂得待人處事往往比專業能力更顯得重要。

在壓力下，要能「好好待人」，主管有一個必學的功課就是「情緒管理」。許多人工作挫折的最大來源就是老闆的負面情緒。

Verizon 的執行長漢斯．衛斯柏格（Hans Vestberg）領導一、二千億美元市值的公司，壓力當然很大。他說，領導就像任何一項技能，可以有紀律地學習訓練，包括情緒管理，因為領導者每天的情緒對決策品質和團隊士氣都有直接的影響，不能忽視。

他分享一個執行了十年的情緒管理的做法，我覺得很棒。他每天會為自己一天的情緒打分數，記在Excel 表裡。每星期，他會回頭看這些分數，特別檢視高和低的日子，想想那一天發生了什麼事，找出影響情緒的原因，再去改進。這讓他不斷地自我省察、了解自己，提升以樂觀正面回應的能力。

比執行長更重要的角色

有時中階主管會因為下面的人來來去去而覺得挫敗、自責，但對這一點，經歷了無數的人事變動後，我反而很想得開。

同仁離開了，就等於自己的人際網絡也跟著向外擴張，只要是好聚好散，日後都會變成四面八方的「兄弟姐妹」。這樣想，就不會為人事那麼揪心、糾結。

最後回到這一章的標題，也是我深信的：中階主管比執行長更能決定員工的去留。

每年做員工滿意度調查，不管對公司的前景、執行長的看法如何，只要問到「你的主管願不願意花時間在你身上」、「有沒有給你即時回饋與獎勵」、「有沒有清楚的目標」⋯⋯如果這些項目分數高，通常員工都會繼續留下來。因為，中階主管才是真正左右員工每日甘苦的核心人物。

成就團隊，是需要學習的。以前，你的快樂可能是來自看到自己做的成果，成為主管之後，要學會看到別人的成長，透過他們一起來完成使命，並為他們鼓掌。

如果你正在中階主管的路上，希望你體會到不只是身為夾心餅乾的無奈，而是承上啟下能發揮的影響力，預備你成為更成熟的領導人。

本文節錄自天下雜誌出版的《親愛的別怕，勇敢說YES：關於生涯、職場、家庭、信仰的20則人生提醒 (電子書)》

作者：鄒開蓮

出生在高雄海軍眷村，是家中四個孩子中的老么。從小就具備旺盛的好奇心與探險精神，就讀北一女與台大期間，更廣泛涉獵表演、電影、主持等領域，多才多藝，學生時代就展現出強烈的領導特質。

32歲當上台灣MTV總經理，兩年期間，成功將MTV蛻變晉升為台灣最受歡迎的電視音樂頻道。2000年加入雅虎（Yahoo），擔任台灣總經理，成功領導雅虎併購整合奇摩、無名小站與興奇科技，不但使雅虎奇摩成為台灣最大入口網站，更開創了電子商務新里程碑，帶動營收成長數十倍，成功打造雅虎奇摩在台灣的領導地位。

之後，鄒開蓮升任雅虎亞太地區最高主管達10年，負責日本、韓國、香港、台灣、東南亞、印度與紐澳等亞太地區，執掌媒體內容、數位廣告及電子商務等業務。

Verizon於2017年併購雅虎後，鄒開蓮於2018年至2020年擔任Verizon Media國際事業董事總經理，負責除美加市場外的其他全球市場的廣告業務與媒體服務，是台灣少見進入跨國企業核心決策圈的經理人。

鄒開蓮是虔誠的基督徒，信仰深刻地影響她的領導管理與家庭經營。2020年離開全職職場後，積極投入臺灣世界展望會，提升非營利機構的經營管理，並擔任多位年輕創業家的教練（mentor）、多家企業的外部董事，以培育台灣跨國人才的志工自許，希冀為台灣社會帶來更大的正面影響力。