開咖啡店門檻不高，為何存活率很低？留美企管碩士在台中開店20年：比賣一杯咖啡更重要的事

編按：開咖啡館的門檻不算高，成為不少年輕人創業時的首選，卻也是人們公認「存活率最低」的創業類型。不少咖啡館前仆後繼地開，卻總沒多久就掛上招租布條；幾天後路過發現，接手的業者開的還是咖啡館！

位在臺中的mojocoffee是上述大數據中的關鍵少數，工業工程學系出身，擁有紐約佩斯大學企業管理碩士學位的作者為養家活口，開了獨立咖啡館，並以工程背景打造咖啡流程，持續試錯、調整定位、小步前進。

2003年開業以來，非但沒陣亡，甚至邁入第20週年，作者陳俞嘉Scott Pasuya一手打造mojocoffee品牌傳奇。他說「咖啡是一個看似開放，但是很封閉的產業。　　

作者： 陳俞嘉Scott Pasuya

改變mojo的幾個關鍵決策

大家現在所看到的mojo，是累積了許多好與壞的決策交疊而成。話雖如此，我仍相當樂意以「回頭看」的角度，與大家分享幾個影響mojo的重要決策。當然，這些決策的成敗，都已影響了mojo日後的發展，以及與我看待事情的角度。

首先是資訊系統的導入。說來不怕大家笑，mojo其實在開店將近15～16年後，才導入資訊系統，包括POS與ERP；在這之前，全以紙筆記錄。

POS系統是Point of Sale的縮寫，有人譯為銷售時點情報系統，在mojo店內的應用，就是詳細記錄各門市的各種銷售行為，包括點單、結帳，並彙整成銷售時間、消費內容等。至於ERP，則指Enterprise Resource Planning，即企業資源規畫系統；結合了會計、財務、生產管理、採購、進貨、銷貨、庫存管理等，而每個部分的資訊都將互相連動。有了數據之後，我們就不需要憑感覺猜測，而是使用證據突破盲點。

靠「感覺」管理資源很容易失誤。記得好幾年前，因為《勞基法》將勞工的休假改為一例一休制時，人力成本提高，我不能再像以前那樣「揮霍」人力；必要的時候，一些低流量與低產能時段，只能安排一位咖啡師當班。當我向咖啡師透露：「重新檢討晚間的營收之後，決定將人力需求量下修。」夥伴們毫無意外地表達了不滿。

儘管我接著解釋，此下修是指將人力挪到人流較高的時段，提高服務品質與效率，咖啡師仍提出反對意見：晚上生意明明很不錯，吧檯也都很忙，不明白為何要減少排班人力。

其中一位咖啡師甚至說：「有時候忙著出杯，卻突然有人來買器材或問豆子，我們就得放下手邊工作去介紹，所以排兩個人上班比較好！」

但當我與管理部門從系統調出晚間的來客數與成交金額等數據後，便發現：「其實晚上很多內用的客人都是從6點半後就一路坐到打烊。至於器材銷售，這三個月來，晚上時段只賣出一支愛樂壓。儘管某幾個晚上確實在大量出杯時還有人買咖啡豆，但只發生過三次。」

聽到這裡，每位咖啡師都相當驚訝，原來晚上時段這麼「閒」。或許就是那一兩次被突如其來的客流量「操到」的記憶，咖啡師們才一直存有「晚上常忙不過來」的印象，再加上人力減少後帶來的剝奪感，最終導致了他們的反彈。

以專業與熱情提高客單價

改變mojo的第二個決策為：將銷售責任導入咖啡師團隊。咖啡師這個職稱，和老師、律師、會計師不太一樣。後者有客觀的專業認定，以及具有法律效用的證照或營業執照。但咖啡師沒有，儘管有些協會發給證照，但發照程度參差不齊，頂多是一個「你有來上過課，且通過了考試」的證明。

之所以會有這樣的覺悟，是因為我是臺灣早期少數幾位師出SCAA教學系統的全科目考官，具有開課並發照的資格，在臺灣、中國、馬來西亞都有不少學員。但在過了某個臨界點後，我便決定不再續約考官資格。

當時，我捫心自問：「假如這些通過考核的學員來面試，我會不加思索地錄用他們嗎？」我的答案是「不見得」。儘管有點殘酷，但在訓練了無數學員後，我認真覺得，持照者習得的專業技能和實際戰場上的存活能力，兩者之間仍有相當大的差異。

身為品牌主理人，我對自家咖啡師的期望，還涵蓋了「能否如實傳達mojo之於咖啡與生活的理念」。同時，作為咖啡豆的採購者，我們也必須確保將符合 mojo 美學與信仰的豆子推廣給消費者，並持續培養新的客戶群。為此，表達能力和傳達的熱誠極為重要。

為了讓咖啡師能有更多機會走出吧檯與消費者互動，我們付出了很多心血。作為品牌經營者，我絕對希望透過這些舉措，加強品牌與消費行為間的連結，進而改善店內營收；唯有門市收入增加，咖啡師的薪資才能提高。

以下用簡單的數學問題說明：假設每位顧客平均消費150元，一天營業8～9小時，即使每日有120位顧客，總收入也僅達1萬8000元。但如果咖啡師在同樣的工作時間內透過熱情的互動讓更多人了解mojo的咖啡豆，那麼或許就會有10位顧客願意多買一包豆子或掛耳包，如此一來，當天便能多賺5000～6000元。實際上，這些額外的零售收入，常遠超過此金額。

此外，我們也設計了優厚的獎金制度，讓那些有商品分享能力、願意建立長期的客戶關係的咖啡師能夠分潤。我心目中最優秀的銷售員，必須具有分享專業知識的優勢，能夠自然而然地走出吧檯，和客人聊個幾句，開發更多潛在需求。在經歷了咖啡師團隊的汰舊換新後，我想倡導的分享文化也逐漸成熟，並在數年後成為我們成功推廣臺灣在地咖啡的助力。

一步一腳印，深耕臺灣咖啡

2019年的阿流賽，不僅讓我驚豔於臺灣新興咖啡生豆產區的潛力、首度召開賽後檢討會，更在當時的嘉義咖啡發展協會理事長方政倫（有咖啡王子之稱），以及總幹事陳若芸的主導下，於賽後舉辦獨具特色的媒合會。

當天現場匯聚了全臺各地的精品咖啡業主和烘豆師，在杯測桌前品嘗這些剛經過評鑑的咖啡。買家倘若喜歡，現場就能購買，農友也可趁此機會認識來自全臺灣的買家。

這是臺灣首次在咖啡評鑑後將競賽作品商品化的活動。所有的咖啡都按分數分類並標價，是臺灣咖啡產業重要的轉折點：高品質的咖啡豆得以真正流入零售市場、持續引起話題，而不是在官員演講和觀眾的歡呼聲中結束。

作為商業行為的支持者，我一直認為實際購買是對生產者最大敬意的展現。在那次媒合會中，mojo購入了大量來自嘉義縣的豆子，包括阿里山和梅山等地農友的作品。有了庫存就必須銷售，然而，將這些生豆轉化為商品還需要一些努力。

畢竟其價格比進口豆高出一倍，甚至兩倍。若只是按照一般的程序處理並上架，似乎不太可能像來自衣索匹亞的耶加雪菲那樣，直接被消費者購買。

我非常清楚，要推廣這些商品，需要更多的行銷參與，以及更多來自產區的素材，以便說服並教育市場，讓消費者願意花錢品嘗這些高於平均價格的咖啡，或購入比進口豆貴上一倍的豆子。

通常，進口商會提供一些素材供店家使用，以推廣他們所選擇的咖啡豆，形成互惠的商業生態。然而，臺灣咖啡產業方興未艾，加上缺乏貿易商這類角色，全心投入在農業生產的莊園，幾乎無法提供素材協助買家進行市場推廣。為克服這樣的困境，我決定親自前往嘉義縣的產區實地考察。

縮短農友和市場間的差距

在精品咖啡市場中，外觀和物理特性通常不是決定售價的唯一因素，因為咖啡最終會經過烘焙和萃取，口味才是決定價格的關鍵因素。然而，農民未必懂得如何烘焙和品嘗咖啡，即使他們有這方面的知識，對於何謂「好喝」的概念，可能也與消費市場不盡相同。

面對這些差異，我們需要調整心態。傳統的鄉村農民由於無法與精品咖啡店業主直接接觸，所以咖啡收成之後往往找不到賣家，最終只能以低價出售給某些「好心人」。這種過度依賴單一收購商的作為，將使他們逐漸失去對自由市場的敏感度，也間接削弱其議價能力。

當收入與投入不成正比時，就會有部分農民開始設法降低成本，例如不再施肥、不再要求咖啡漿果達到最佳熟度，或者乾脆提高乾燥機溫度以求縮短乾燥時間，甚至不再嚴格挑選次優豆。

如果某天其依賴的單一收購商消失了，農友們就可能面臨低利潤和品質下降的困境，並且更難找到新的買家，形成致命循環。

為此，我們必須傳授許多額外的技能和知識，以高品質的咖啡換取更公平的價格，並將咖啡出售至多樣化的管道，建立具競爭力與可持續性的商業模式。

我和其他的咖啡專家比較不同的是，我通常建議農友，先了解買家的需求，透過生產出令人滿意的規格、開啟商業運轉後，再來追求卓越。

畢竟咖啡是一項商品，不是擺飾，而對生產者最大的讚美，就是製造出令消費者喜愛的產品，並成功銷售出去。

然而，光是建立一個順暢的買賣流程，就得花上非常多的心思，絕對不是外界想像的「農友只要專心種好咖啡就好」。買賣雙方的產業背景與文化因素，都會將交易過程勾勒成不同的樣貌。話雖如此，我對於臺灣生豆產區很有信心，因此決定加快教育農友的腳步。

本文摘自格致文化的《魔汁原味mojocoffee：原汁原味的素人創業，外媒評鑑臺灣最佳咖啡館；陳俞嘉Scott Pasuya與山上的咖啡》

作者：陳俞嘉Scott Pasuya

臺中逢甲大學工業工程學系畢業，紐約佩斯大學（Pace University）企業管理碩士。2003年創立mojocoffee，開始對精品咖啡的探索。店內大小咖啡事樣樣經手，但也因此更堅持貫徹以科學邏輯的方式，使咖啡沖製與烘焙知識具傳遞性。持續擔任生豆公司採購顧問，以及臺灣各級生豆評鑑裁判，致力推廣國內外好咖啡。