這樣做，就能讓團隊維持最佳狀態

作者： 丹尼爾．高曼, 卡利．查尼斯

早在谷歌開始研究頂尖團隊之前，杜魯斯卡特便進行過類似研究。她去到一家大型製造工廠，那裡有三百支團隊，和谷歌的研究者一樣，她首先找出哪些是頂尖團隊。他們調查具體的績效指標，亦對高階主管與團隊成員組成的焦點小組詢問「誰是最棒的？」，接著，杜魯斯卡特專注在各項指標都是前一○％的團隊。根據杜魯斯卡特的說法，她徹底而詳盡地訪問那些團隊成員，試圖找出他們與其他團隊不同的地方。

杜魯斯卡特並沒有止步於那一家公司，她與史蒂夫．沃爾夫（Steve Wolff）使用相同方法研究了數家其他公司。

例如，他們找出嬌生（Johnson & Johnson）頂尖藥物研發團隊以及一家聚酯纖維工廠的最佳團隊，研究他們之所以傑出的原因。在數家公司重複這項流程之後，逐漸浮現一個梗概。

杜魯斯卡特和沃爾夫發現，開發出那些一致認同的互動模式─也就是常規─的頂尖團隊營造了正面情緒環境。例如，其中一些常規在團隊成員之間創造出心理安全感與信任感─不過，還有許多常規與其他方面有關。創建一支高績效團隊的關鍵，是團隊對內與對外的自我覺察及情緒調節。他們發現，這樣的常規在這些傑出團隊的成功原因中最高可占三○％。他們指出，這項競爭優勢是出於團隊整體層面的情商。

杜魯斯卡特和沃爾夫在一個團隊情商模型中標示出這類常規的數個層面。9他們將高績效團隊的集體情商分為三大「規範組別」，頂尖團隊擁有與這三大組別相關的常規。

第一組規範創造了團隊的自我覺察，是團隊成員互相照顧的基礎。這些常規幫助團隊發現並了解「成員們的需求、觀點、技能與情緒。」杜魯斯卡特發現，團隊想要達到最佳狀態的話，成員們必須談論「他們自己的需求，談論他們自己，談論團隊……雖然無法隨時隨地做到，但需要定期這麼做。」

例如，許多團隊會在會議開頭的例行程序中進行這件事，讓大家對彼此的感受有一定認知。這項簡單活動可以促進整個團隊的自我覺察。成員們或許會提出他們的擔憂或他們自豪的事─這些都讓團隊成員更加強烈地意識到每個人。

還有些團隊層級的情商規範與團隊運作模式有關─團隊成員了解團隊本身，建立對團隊的自我覺察，包括團隊如何自我管理。這種團隊層級的自我覺察意味著團體「對團隊的表現、團隊的集體情緒有所認知，並且尋求資訊以協助評估自己團隊的表現。」

舉例來說，惠普（Hewlett-Packard）公司的一支團隊實施著「人際了解」的規範。他們交叉訓練成員，好讓每個人都能替補缺席的成員。可是有一名成員很抗拒，因為他對於學習新技能感到焦慮。幸好，該支團隊很早便明白，事情不對勁的時候應該先了解成員的行為，而不是嫌他麻煩。因此，他們做出特別措施，為這名焦慮的成員提供額外援助。對彼此的情緒有所覺察，已成為這支團隊的實用規範。

高績效規範亦包括對成員的團隊管理，等於是團隊層級的個人自我管理。這套規範包括成員們展現對彼此的關懷，基本上，這可以視為「一個團隊尊重地對待成員、支持他們、尋求他們的觀點、認可他們努力的程度。」

另一方面，如同個人的自我管理包括了處理自己紛亂的情緒，就團體而言，這表示要對付違反團體規範或破壞他們效能的成員。這種「對付」可用輕鬆的方式進行，單純提醒那個人他違反了什麼規範。

比方說，在創新設計公司IDEO，如果你在某些團體開會時打斷別人講話，你會被大家投擲小動物玩偶。這是一種實施潛在基本規則的有趣方法，該規則就是大家必須聽別人把話講完，好讓人們都可以說完自己想說的話。彼此關懷與對付違反規範的成員，可以並存不悖。

有些規範可以建立團體自我管理，意思是團體「預期問題及採取行動以預防問題，同時負起責任努力克服挑戰。」我們在本章開頭提及的CREIO初期會議即為一例。進展不順利的時候，我們停下來，花時間討論情況，進而設定一套奉行了二十五年的規範。

另一組高績效團隊的規範，關注的是該團隊如何與組織內的其他單位往來─團隊層級的關係管理。這些規範讓團隊更加了解跟他們有關係的人，進而與其建立正面關係。

儘管團隊的內部環境很重要，想要成為高效團隊的話亦需要外部觀點。第三組規範可視為團隊層級的組織覺察，也就是指團隊試圖了解組織內其他部門的擔憂、自己團隊的運作如何影響他們，以及團隊對組織大目標做出的貢獻。這種了解的結果之一，或許是助其他團隊一臂之力─比如在一個獎項中提名他們─以增進與他們的關係。

某家製造業公司的一個團隊認為他們需要再多花三個月生產某一項產品，才能超前進度。不幸的是，這意味著另一支下游團隊將承擔超量的庫存。

這支不堪其擾的下游團隊試圖向第一支團隊解釋問題時，第一支團隊的成員很不高興。他們認為超前進度才能讓他們看起來更有績效，完全不想去理解與幫助另一支團隊。在這個案例中，缺乏相關規範去接觸與了解組織其他部門可能受到波及，傷害了整家工廠的生產力。

對其他部門需求的理解，可以讓人直接了解一支團隊如何管理與其他部門的關係；高績效團隊是主動積極的，會與可能影響他們績效的其他部門建立關係─例如向對方提供資源。

如同杜魯斯卡特所指出：「重點是了解與我們利益相關的人，與他們建立關係。很多時候，這是團隊領導人的工作，因為我們往往將團隊領導人視為界限管理者，他們會在外出後帶一些東西回來。但我們發現，在頂尖團隊中，每個人都這麼做。」

高績效團隊做到這點的一個方法，是指派某些團隊成員擔任「大使」，協助團隊與組織裡的重要利益相關者建立良好關係。這讓團隊與日後可能提供協助或資源的部門培養起更堅固的關係。「你不必等待他們來找你，」杜魯斯卡特表示，「你主動與他們建立良好關係。他們便會在你需要的時候提供資源給你。」

團隊情商的規範絕對不只是理想模式。杜魯斯卡特與她的同僚使用這些規範作為指引的地圖，協助各種團隊培養這些能力。

本文摘錄自時報出版的《最佳狀態：超越心流，掌握個人持續卓越的情商》