本文共5544字
採訪．撰文 盧廷羲
葡萄王生技 1969 年成立，比現任董事長曾盛麟還大 2 歲。在家中排行老么的他，在英國念博士、工作，待了 15 年，壓根沒想過會接班。就連創辦人曾水照，幾次三番要兒子回來，曾盛麟還給父親出考題：「你應該思考，葡萄王最缺什麼人才，再看看我曾盛麟，是不是可以勝任。」
2010 年，曾盛麟加入葡萄王，沒多久就迎來震撼教育，甚至覺得「誤上賊船」。一間上市的製造業公司，開會用粉筆寫黑板，鮮少人使用電腦、PowerPoint，也沒有 ERP（企業資源規畫）系統。連檔案都存在 3.5 寸磁碟片裡，而曾盛麟的電腦已經沒有磁碟機了。
訪談各部門主管，了解組織的作業方式後，他成立改革小組，推動數位化和制度化，並引進新人才，建立創新文化，目的是讓團隊與時俱進。「我們 2019 年就加入 RE100（全球再生能源倡議），是台灣第四家，比台積電還早一年。」
2014 年，父親病危，董事會推選曾盛麟為新任董事長，短短幾年間，就憑藉戰功，獲得信任。「我回來前，公司業績也在成長，但是公司市值提高，股東或董事的資產也提高。當公司股價高、營收成長，媒體來採訪，新聞多了，他們就覺得，好像這個二代把公司改的還不錯。」
葡萄王旗下有 3 大事業體，曾盛麟主力放在台灣葡萄王，推行品牌再造，也拓展代工業務；上海葡萄王轉型以代工為主力，用毛利低也接單的策略，填滿產能，2021 年轉虧為盈；直銷品牌葡眾（葡萄王子公司，做生科、營養食品直銷）則是由姊姊曾美菁掌管，穩定成長。
2022 年，葡萄王營收 103.9 億元，年增 6.05%，寫下歷史新高。「我們每年都創新高，破百億是重要里程碑。我們 2023 年也還會成長 2% 左右。」
談到營收屢創新高的關鍵，曾盛麟主要歸因於組織文化的轉變 ，勇於創新已經成為企業的 DNA，「公司有動能，一直往前走，每個子公司之間，也會互相影響，這是我們成長很大的關鍵因素。」
展望未來，葡萄王的核心競爭力，是歷時半世紀積累勾勒的一道獨特「微笑曲線」。從產品製造和品牌起家，逐步擴及研發和代工，建構起獨特的產業型態，也形成差異化，創造競爭優勢，「同樣是益生菌，我會加入特色原料，只有葡萄王才能生產，沒有區隔，大家就比價錢了。」
導入數位化也引進新人才整頓公司、改革守舊風氣
Q：在英國發展 15 年，原本沒打算回家接班？
A： 我 2010 年進公司，2012 年是執行副總，2014 年 11 月接班（出任董事長），將近 10 年了。我在家排行老么，接班不在我的規畫裡。在英國讀完碩士、博士後，我父親（創辦人）幾次找我回來，我沒有說不要，只說我想在英國闖闖看。
我們家都會到熱帶國家過農曆年，他們從台灣飛，我從英國飛。我記得 2009 年，父親提到回來吧，我就說，我想了解要我回去做什麼？父親說，就董事長特助啊。我又問，董事長特助是祕書嗎？我跟我爸說，你應該思考，葡萄王最缺什麼人才，再看看我，是不是可以勝任。如果我的缺在公司有人做了，我沒辦法發揮，也對公司沒貢獻。
2010 年，父親有備而來。他說葡萄王轉型做保健品，品質很好，葡眾（葡萄王子公司）成長很快，想讓更多人知道、購買產品。這就連結到我學的行銷，而且是我沒接觸過的產業。2010 年 9 月第三個禮拜，我回來台灣，10 月進葡萄王，當董事長特助。
Q：剛進公司有什麼觀察？
A： 一開始其實滿興奮，也有點緊張，但是很快就覺得有點誤上賊船。學習不一樣的東西是有趣，可是公司怎麼這麼老舊：大概只有 1/3 的人用電腦，開會也沒做簡報，用的還是寫粉筆的那種黑板；email 也只有 1/3 的人用，對外聯絡都用傳真。要編預算，財務部的人還拿 3.5 吋磁碟片給我資料，可是我的電腦根本沒有磁碟機了。這給我很大的震撼教育。
一個製造業公司也沒有 ERP 系統，所有排程都在廠長的筆記本裡，用人腦排。這很厲害，不過東西一多，就沒辦法接上。
假設有人要訂 5000 瓶靈芝王，業務同仁會印出一張訂單，給我父親核准，再交給採購部門，打開 Excel 表，看大概什麼價錢，要備哪些料，到資材課去配⋯⋯所有資料都沒有跟別人相容。這麼長的文書流浪，只訂了瓶子，瓶標沒進來，就斷貨了。
在人才方面，最大問題是接班斷層，有些部門主管什麼都自己來，但是都快 60 歲了，下面的人不到 40 歲，卻還在當助理，沒有培養第二把交椅。公司甚至沒有行銷部門，行銷功能掛在業務下面。
Q：千頭萬緒，怎麼決定先做什麼？
A： 東西方文化不一樣，我在英國面試，公司會問，你的長期計畫是什麼？這讓我訓練自己，要自己規畫怎麼做、做什麼。我想更深入了解公司，發掘潛在問題，就用 3 個月，到每個部門訪問主管，了解他們的作業方向，之後做了個簡報給父親，資訊化是表面上看到的問題，根本問題是沒有系統。
我要做變革，朝 2 個地方發展，一個是數位化，一個是人資。我本來掛董事長特助，是幕僚職，可是我第一個主管職是人資室主任，人事加資訊，幫公司制度化。 我建立了一個改革小組，沒有全部找新人，也需要舊的人 support（支持），大家就知道裡面有新人舊人，從最簡單的慢慢改起。
改革過程中，有些新人會太激進。有個新主管，跟比較年長的同事說話比較用力。 我告訴他，你講的很有道理，可是你的態度會讓人覺得，你跟他們是對立的，既然不同派，為什麼要聽你講！推動變革時，新人血氣方剛，我就拉他們一下，不要衝太快；舊人就推他們一下，不要原地不動。要做改變，我比較不會下命令，想要他們 buy in（接受），懂得為什麼，做起來才有感嘛。
Q：如何贏得同仁和家族的信任？
A： 我回來的時候已經 38 歲，在外面工作過，如果是我第一份工作，同事可能會覺得，我就是皇太子嘛，我不會聽到真正的聲音。不過，頭兩年還是滿辛苦的，招募進來一些新人，幾乎每一個都會在前 3 個月遞辭呈，說待不下去這樣的公司，女生是哭，男生是流眼淚。
我雖然安慰他們，殊不知轉過頭，自己也是一把鼻涕一把眼淚，因為要做的實在太多。在董事會裡，我輩份最輕，講話大家也不一定聽。後來，我決定先做出成績再說。父親還算支持我，第一年盯比較緊，差不多第二年開始，我已經有點像在做總經理的角色，只是還掛特助跟執行副總。
在董事會看來，是股價起來了，但是我沒有刻意炒。我只是覺得投資人很重要，就自己做簡報，多跟投資人、外資或國內投資人溝通。公司本來體質就很好，只要資訊透明，投資人就有信心。我不敢說，業績每年成長一定是我的功勞，因為我回來前，業績也在成長，但是公司市值提高，股東或董事的資產當然也提高。當公司股價高、營收成長，媒體就來採訪，新聞多了，他們就覺得，好像這個二代把公司改得還不錯。
Q：營收接連創新高的關鍵？
A： 整個組織的文化、體質或制度，我覺得是最大主軸，再從上面去發展。剛開始當然比較守舊，不太願意改變，因為做了 20 年，公司又在成長，會覺得我有什麼好改，現在大家已經比較願意嘗試創新事物，與時俱進。
我一開始以台灣葡萄王為主，對外，做品牌再造（rebranding），把品牌變年輕，推出新廣告，讓消費者覺得，老品牌逐漸在轉型。對內，加入新人，公司就會動起來。有營業單位的同事說，以前公司傍晚 5 點下班有鐘聲（像下課鐘），可是好像 4 點 50 分已經在準備；現在到 5 點半、6 點，大家還充滿活力。當然也有人覺得公司愈來愈忙，事情會愈來愈多。另外，又增加代工部門，為台灣和海外公司代工產品。
葡眾是傳銷公司，原本就經營得很好，也是我們最大的代工（ODM）客戶，業績一度占整體營收的 93%，我只是把占比拉回來一點，現在約 80%。同時，看到台灣葡萄王愈來越愈年輕、引進財務或人資人才，也帶動葡眾改變，這是正向的影響。
至於上海葡萄王，我先審視問題在哪裡。當時有 2 個營業單位，分別做代工和品牌。代工小賺，一個月 6～7 張發票，產能沒有滿，賺的錢不夠彌補品牌的投資。所以我先止血，把品牌業務 close（關掉）。做品牌確實利潤高，可是要先養活自己，才做品牌。
我說，現在沒資格挑客戶，唯一原則是不要負毛利，只有 3% 都接，把產能塞滿為止。 2015 年，營收獲利都創新高，還是有點賠，因為平均毛利個位數。隔年，產能已經塞滿，毛利升高，口碑也出來，就可以選客戶。2021 年第一季，已經累計獲利了。
Q：老品牌如何年輕化？
A： 要讓品牌或產品變年輕，要花很長時間。像康貝特，曾經是第一品牌，因為業績下滑，一度連我父親都不想做了，只是同仁覺得可惜。我招募行銷人員時，有一個考題是，如何讓康貝特東山再起？很多人回答，要改包裝。
我反問，買康貝特的人是 45 歲以上的族群，有些情懷，包裝一改，他可能就不認識、找不到。就算包裝改得比較炫，年輕人還是覺得這是爸爸年代的產品，就放回去。改了包裝，沒吸引到新族群，又流失原本的族群。所以，要先把品牌變成年輕人可以接受的品牌，再改包裝。後來，玻璃瓶的康貝特會做一些品牌聯名（像是七龍珠），也有年輕人喝，起碼年齡層降低 10 歲。
在產品策略，整體來說，舊品比較多，靈芝王、樟芝王、益菌王、康貝特，是 4 大主力產品。推新產品也不是愈多愈好，像我們有生物科技研究所，研發出新原料，就用來製作新品。可是慢慢發現，一年 7 支真的太多，每一支都要行銷廣告，現在一年大概 2～3 支。產品特色最重要，沒有區隔，大家就比價錢了。我們會做競品分析，找出差異點，加入一個葡萄王才有的原料，特色就出來了。
Q：為什麼要「拉回」葡眾的營收占比？
A： 葡眾和葡萄王的關係，有點像 7-11，既是通路，也有自有品牌。葡眾大部分產品，都是葡萄王研發生產的，我們不會壓抑葡眾的成長。只是，公司營收太仰賴某個單位或地域，風險就高。現在葡眾占公司營收約 80%，影響力還是很大，葡眾業績不好，整體也不好。我要的是一個均衡點，公司多元發展，可以在市場變動時，互相 cover（支持）。
品牌、研發、產銷一條龍，3 大事業體互相影響、正向增強
Q：台灣葡萄王有品牌，為什麼做代工？
A： 我們大概 2018 年開始做代工，每年成長滿快的。幾個原因，公司業績成長，中壢廠不足以應付，就蓋平鎮廠。蓋廠時，預留了很多產能，就要思考怎麼把產能塞滿。我們做代工，現在不做 OEM（代工生產，original equipment manufacturer），是做 ODM（原廠委託設計，original design manufacturer），因為我有品牌，可以跟客戶分享經驗值；另一方面，我們的競爭廠商幫人家做代工，要買別人的原料，我們自己生產原料，更有競爭力。
現在葡萄王整個事業體，代工大概占業績的 30%。台灣葡萄王未來要在品牌上成長，可能要到海外發展，行銷費用會增加，也有風險。代工業務只要多一個新的國家（客戶），成長力道會變大，是成長動能之一。
Q：從原料、代工到品牌，已經建立起研發產銷一條龍？
A： 在康貝特時期，我們就是一個工廠，也做品牌，等於有中游端、下游端，可是關鍵原料（像維他命）還是跟別人買。後來我們設立生物科技研究所（開發原料）和創新研發中心（開發配方），上游、中游、下游一條龍，拉出了差異化，形成「微笑曲線」。
市場上好像很難找到，完完全全跟我們做一樣的公司，因為我們產品的性質跟產業都不太一樣。康貝特或 PowerBomb（爆能），比較接近紅牛或蠻牛；葡眾以直銷為主，可能與安麗、Newskin 類似；上海葡萄王或台灣的代工，可能跟生展、大江生醫類似。
經營企業的思維要走在前面一點，提前布局、策略看得比較長遠，其實還是有加分。
有些公司只有品牌，沒有中游上游；有些是有上游和中游，品牌比較弱。我們從中下游，向上游延伸，這是關鍵組合，已經變成缺一不可。品牌要花時間，也要很多投資，在一開始，品牌確實有加分。葡眾還沒起來之前，很多人聽到直銷就反感，一講是葡萄王子公司，就比較放心。代工也是，你有品牌，很多人會主動找你，說你這個產品很成功，我也想做類似的。這種模式是先生產和先發展品牌，再做代工，也是我們的競爭優勢吧。
Dos
1｜改革要柔軟，要有溝通技巧、尊重舊團隊。
2｜做品牌要靠時間累積，因為需要很多投資。
3｜要讓公司有動能，組織成員才會一直前進。
Don'ts
1｜產能還沒滿，沒資格選客戶。
2｜二代別急著證明自己，要用專業經理人的心態來做。
3｜接班沒有非誰不可，否則可能會陷入死巷。
Profile曾盛麟
1973 年生，英國斯特拉斯克萊德大學（University of Strathclyde）企管碩士暨商業行銷博士。曾任精英電腦泛歐區行銷總監、英國倫敦採購顧問公司 Proxima 資深行銷經理。2010 年回到葡萄王擔任董事長特助，2012 年升任執行副總，2014 年上任董事長，帶領公司數位化、品牌年輕化，並打造生技業的一條龍優勢，同時擁有品牌及代工兩大事業發展方向。
葡萄王生技
創辦人曾水照於 1969 年成立葡萄王食品公司，1982 年上市，主要產品為機能性飲料、保健食品，也提供菇菌類、益生菌類的發酵素材，以及保健食品代工。1993 年成立葡眾企業（1998 年轉為合法直銷業務），邁入生物科技營養食品市場，1994 年設立上海葡萄王企業。2002 年更名為葡萄王生技。2022 年集團營收 103.9 億元，年增 6.05%，創歷史新高。
※本文由《經理人》授權刊載，未經同意禁止轉載。
延伸閱讀：
「司機，你好像沒按到計費表？」一次搭計程車的經驗，我體悟的人生經營之道
Attached please find 別寫了！ 「附件請看」的英文怎麼說？7 個過時 email 寫法快改
※ 歡迎用「轉貼」或「分享」的方式轉傳文章連結；未經授權，請勿複製轉貼文章內容
留言