小零件大關鍵，鋐昇老董靠綠海策略打造五金王國：30歲種種挫折，蓄積東山再起的能量

「過去的種種挫折，奠定了我再起的結構。」—鋐昇實業董事長黃文彬

作者：總主筆　黃日燦

鄰近高雄85 大樓的曼哈頓商辦大樓，從高樓層可以清楚眺望高雄港及亞洲新灣區。這裡有一間在地起家的隱形冠軍—鋐昇實業，以PATTA 品牌外銷全世界上百個國家，產品都是螺絲、拉釘這些不起眼的「小零件」，卻是機械、建築、汽車、航太產品都不可或缺的「大關鍵」！

其實，台灣有許多泛五金產品的製造工廠，但類似鋐昇這樣跳脫低價代工思維、成功經營國際品牌的公司屈指可數。在不斷升級轉型的創業歷程中，鋐昇是如何建構出獨特的「綠海策略」，發揮價廉物美、高品質的競爭優勢？面對未來，鋐昇又將如何佈局全新的市場版圖及商業模式，創造下一波的營運高峰？

品牌與MIT 是勝利方程式

「我們不是做螺絲的，我們是做品牌的！」鋐昇董事長黃文彬站在PATTA 品牌展示間，帶著自豪的語氣說，「所有工具要鑽的、要切的、要磨的、要焊的、要量的，我們都有賣！」

他隨手拿起一個機具說，「這個產品我們跟某知名車廠是同一家供應商，但PATTA 的價格只要競品的一半！」

這就是鋐昇的優勢。過去20 多年，靠著高品質、高性價比的產品力及一站式購足的貿易平台，將PATTA 品牌從中東、東南亞推向全球，且每個國家只與一家總代理合作，根據當地人口數、國內生產毛額（GDP）及消費習慣，決定產品策略與出口數量，這種代理模式加上深耕品牌的堅持，不僅建構起規模經濟的採購優勢，更成功將「知名度」轉換成「指名度」，創造可觀的品牌溢價效果。

之所以能夠打下現有的江山，黃文彬歸功於介於藍海與紅海之間的「綠海策略」。他表示，經營「藍海」的公司很怕這種「綠海」，因為我們有很好的品質，也不會偷斤減兩，但價格卻很有競爭力；反觀瞄準「紅海」的公司只會複製別人、削價競爭，品質卻不堪一擊。

「這也就是我們能夠擊敗大陸廠商、打進對價格相當敏感的非洲、中東、中南美洲等市場的最大本事，PATTA 品牌與台灣製造就是勝利方程式。」

老闆落跑逼自己創業

在五金扣件產業打滾超過40 年，黃文彬似乎天生注定要吃這行飯的，但他其實經歷過不少大風大浪，也繳了許多學費，所幸每次都能從錯誤中記取教訓，將失敗經驗轉化為成長的養分，成就了PATTA 現有的五金霸業。

黃文彬退伍後找第一個工作時，應徵了企業事務機、車廠、五金工廠等3 個工作，因為前輩提醒第一個工作會影響一輩子、要特別謹慎，最後他放棄了薪酬高出一倍的前兩個工作，選擇了跟自己機械背景有關的小五金廠。

他運用從小幫家裡賣板豆腐、做生意的經驗，很快就拿到第一筆訂單，沒想到五金廠老闆卻跟他說要收掉公司、請他退掉訂單，但客戶堅持要他供貨，意外讓他踏上創業之路。他寫了一個提案獲得母親的支持，隨即以20 萬元設立公司，並以自己的專業畫出機械圖，採購材料後請代工廠製造半成品，再讓鄰居幫忙手工組裝，完成了交貨任務。

為了拓展業務，他走遍台灣的五金行，挨家挨戶拜訪，憑藉自己對市場的敏銳度及客戶的觀察力，生意很快就步上軌道，他深信「國外客戶不會比台灣更奸巧」，開始做起外銷生意，雖然一度被貿易商倒帳，但在長輩的協助下度過難關，至此他決定跳過貿易商，直接經營海外終端客戶。

業務主管出身的哥哥加入公司後，海外業務如虎添翼，也順利打進東南亞市場，並在工業區買了500 坪地，建立規模化的生產線，這時候公司還是以代工模式出貨。黃文彬回憶說，第一次拿到馬來西亞訂單時，用客戶的品牌，當時覺得很風光；但第二次去討論訂單時，覺得應該讓別人叫得出名字，也播下了後來公司發展品牌的種子。

黃文彬正在構思要用什麼「名字」之時，正好看到當地在舉辦「BATTA 運動會」，他覺得如果把B 改成P，以PATTA命名應該很響亮，後來又看到五金行有個油漆包裝，以白色、紅色各半進行配色相當顯眼，行動力超強的他馬上將名稱及設計包裝搞定；至於PATTA 的品牌精神—由Professional（專業）、Active（積極）、Trustworthy（信賴）、Typical（獨特）、Ambitious（雄心）組成，則是後來持續優化所賦予的內涵。

因管理不善引爆財務危機

雖然公司有了品牌的雛形，但黃文彬的創業之旅，並非就此一帆風順。

第三次前往東南亞討論訂單時，客戶告知其產品銷售奇佳，希望能夠擴大採購，但條件是偷料以增加毛利，他為了爭取這筆大訂單勉為同意，後來卻付出銷售一敗塗地的代價，連好不容易建立的信譽都賠上了。

「所有消費者都是聰明的，經營品牌一定要一步一腳印」，這次經驗讓他痛定思痛，造就出後來「品質至上」的最高原則。經過多年的耕耘，PATTA 逐步贏回客戶的信賴，在東南亞市場站穩腳步。

真正讓公司大發利市的，是黃文彬發現印尼的一種有切削的新款螺絲，是興建鐵皮工廠的重要零件，因為看好其未來商機，決定投入300 萬元向日本採購最新機器；儘管同時有多家台灣廠商投入市場，但因為鋐昇對相關製程的掌握度最好，產品賣到供不應求。

他強調，我們是用生命賭下去的錢，因此非常認真學習及生產，最後其他台廠的機器都被我們買來了，每個月出貨量高達60 貨櫃、1,200 噸。當時許多國外客戶也前來採購，伊藤忠集團美國公司甚至一次下了50 萬美元的訂單，但要求每次交貨時必須所有品項都交齊才能押匯；這導致了管理上的缺失，好做的產品完工了，卻獨缺特定幾個品項，公司堆了幾十個貨櫃的產品無法出貨，引發嚴重的財務危機。

「明明每個月有幾百萬美元的訂單，這些錢卻看得到摸不到，最後兵敗如山倒......」黃文彬忍痛宣告失敗，將公司資產處分清算，但當時才30 幾歲的他沒有放棄人生，他深知不是產業不好、也不是產品力有問題，純粹只是管理上缺乏經驗，他對五金產業的前景仍樂觀以對，希望能有重返榮耀的一天。

蓄積東山再起的能量

有天黃文彬在路上偶遇哥哥的好友，是進口軟木塞的老闆，在高雄有間小辦公室，他向這位老闆以每月2,000 元承租一張辦公桌，聘請一位業務人員，就此重起爐灶。但之前公司經營不善的消息已在業界傳開，當他重新聯繫國外老客戶時，大多數都拒絕再跟他做生意，只有一位在中東的客戶，知道來龍去脈後，願意再給他一次機會，黃文彬連忙借錢買了機票，飛去沙烏地阿拉伯爭取訂單。

這位黃文彬口中的「教父」，認為他的產品及服務仍有競爭力，決定重啟合作關係，不僅下了訂單，還連開了幾10 萬美元的信用狀，讓他有了翻身的「本錢」； 後來黃文彬開始重跑業務，到歐洲和其他地方，有計畫性地拜訪重點客戶，被老客戶拒絕，就想辦法賣給競爭對手，當產品重新回到市場後，客戶的信心與訂單也就逐漸跟著回籠，終於讓PATTA 品牌奇蹟式地東山再起，也應驗了一位臥龍大師給他「家道中落再興」的批示。

「過去的種種挫折，奠定了我再起的結構！」黃文彬總結公司能夠重振旗鼓，具備下列幾個關鍵因素。

首先，過去客戶要求減料，讓他曾在市場上吃到苦頭，因此後來堅持「品質至上」的核心價值，絕不短視近利，確保品牌能永續經營；其次，以往客戶過度集中，一旦大客戶訂單無法出貨或倒帳就會讓公司陷入困境，後來改採品牌總代理模式，確保客戶多元分散；第三，因為曾在生產管理方面失利，他改採輕資產、輕財務負擔的營運型態，逾8 成訂單都與外部製造廠合作生產，公司只專注於供應鏈管理、品質控管及客戶服務等環節。

正因為黃文彬建構了一套獨特的市場定位與商業模式，即便有大陸廠商透過複製仿冒及低價競爭兵臨城下，PATTA 終能守住城池。

他強調，「我們的策略就是守住綠海、守住品質、守住信用、守住專業、守住特定客戶，約7 成的研發資源都聚焦在差異化的高端產品，交貨給知名車廠及一線客戶，另外高度競爭的一般商品，我們不正面對決，甚至可向外採購OEM產品，來維持價格競爭力。」

期許PATTA 升級成3M

歷經超過40 個年頭的發展，如今鋐昇年營收逾20 億元，業務範圍涵蓋亞洲、中東、歐洲、俄羅斯、北非、拉丁美洲等地，但黃文彬並不以此為滿足，從2013 年起開始佈局多元的新產品、新事業，不僅擬定了積極的中長期計畫，幾個重要的秘密武器也蓄勢待發。

首先，持續開發高階產品，例如耐蝕、耐鏽、高強度產品，供貨給太陽能、車廠、航太等客戶，將是提升毛利的關鍵利器；其次，美國一線客戶的高階訂單加持，可望成為營收快速成長的重要推手，年營收有機會在未來幾年挑戰100 億元；第三，產品自然延伸，擴展到非傳統五金領域，透過既有的品牌通路及產銷管理能力，充分發揮一站式購足的優勢，進一步發展成貿易市集平台。

黃文彬坦言，他的夢想就是讓PATTA 不再只是金屬及五金扣件的品牌，而能升級成像3M一樣眾所周知的消費性品牌，不只是製造生產而已。

因為公司掌握既有的品牌通路及生態系優勢，可以讓產品橫向擴展，即便市場上有其他更低價的選擇，代理商在一站購足及長期合作的信任關係下，多半願意擴大採購；鋐昇則扮演好貿易商的角色，絕大多數生產都委由外部廠商製造，降低營運風險，自己則持續優化供應鏈管理的能力，換取更多的獲利空間。

如果說鋐昇1.0 的核心是生產、鋐昇2.0 的核心是品牌，鋐昇正在擘劃的下一步，就是進入以服務為核心的3.0 世代。另一方面，鋐昇也計畫在台灣啟動併購，佈局五金零售通路體系。黃文彬分析，就跟便利商店取代雜貨店一樣，傳統五金行也面臨急迫的轉型壓力，雖然二代普遍不願接班，但市場需求並未消失，平均每5 公里就需要一間五金行，相關商機值得期待。

鋐昇正著手打造創新的「智慧五金商店」加盟體系，引進物聯網、智慧物流、智慧零售、人工智慧、行動支付等數位科技，提供產品、物流、櫃臺、資訊系統、售後服務等一條龍服務。黃文彬透露，屆時將開放給所有品牌產品上架，PATTA只是其中的一部份產品，未來更計畫將此一商業模式複製到全球，讓PATTA 品牌更貼近末端消費者。

完成全球戰略佈局

「針對未來的變革，我們已經準備好了！」黃文彬強調。

為了因應全球經貿情勢變化及未來30 年的永續發展，鋐昇在高雄仁武產業園區購置9,000 坪土地，預計建造1 萬5 千個儲格的自動倉儲及智慧製造基地，並啟動上市櫃計畫。

公司也規劃出全球三大製造基地及五大銷售板塊，以高雄作為全球運籌中心，搭配中國的世界工廠及越南的製造廠，其中越南廠將以關稅優勢供應東南亞、歐洲市場，在中美貿易戰的情勢下也可供貨美國；至於五大銷售板塊則包括台灣、中國、東協、歐洲及波斯灣，以板塊與末梢神經理論來進行目標行銷、就近服務客戶。

儘管品牌之路並非一蹴可幾，但PATTA 從「小零件、大關鍵」出發，創造「小生意、大貿易」的成長故事，無疑是台灣眾多企業展現「小台灣、大世界」價值的絕佳例證。

本文摘自商周出版的《企業創生2‧台灣闢新局：從傳產到高科技業，持續引爆升級轉型火力》

作者：總主筆　黃日燦

台灣產業創生平台創辦人暨董事長，律師執業逾四十載，專長涵蓋企業併購、產業策略、公司治理、跨國經營諮詢、科技產業事務與家族企業規劃。

黃創辦人積極協助台灣產業脫胎換骨，是企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖。現任裕隆集團執行長特別顧問，以及台灣併購與私募股權協會榮譽理事長。

相關著作：《企業創生‧台灣走新路：企業五大轉型突圍心法，打造新護國群山》