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文・游羽棠
在1個超級紅海、且市場被巨頭們寡占的市場，你要如何闖出新局？從GPS起家的智慧穿戴品牌Garmin的答案是：開放與分享。
1個健康平台黏企業客
貢獻10％使用者、雙位數成長
穿戴裝置因為疫情迎來1波大成長。研調機構TrendForce指出，光是疫情爆發後1年，該市場銷量年成長達35％；凱度台灣調查也發現，台灣2022年智慧手錶與手環普及率已經超過3成。
但，市場卻跟過去一樣，被蘋果、Google、三星等擁有手機產品的平台業者寡占。光是龍頭蘋果就在全球擁有22％市占率。來自中國的小米、出身印度的Noise也以低價優勢快速搶占新興市場。
Garmin雖然也是年營收破新台幣千億元的跨國企業，在這些巨獸級的對手面前卻也陷入苦戰。
但他們近年卻在這群巨獸的縫隙中，開闢出1條藍海賽道，那就是2B市場。他們與全球數百家企業客戶以Garmin Health平台合作，包括：本田集團（Honda）、中國平安集團、歐盟特戰部隊及台灣的國泰人壽、南山人壽等都是它的客戶。目前Garmin有1成裝置使用者為企業客戶。
Garmin Health高級銷售總監瓦茲克（Jörn Watzke）指出，疫後全球經濟疲弱，智慧穿戴裝置的領先品牌市占率大幅下降。但，「我們透過B2B業務的雙位數成長，即使產品均價超過3百美元，在整體市場仍維持相同市占率。」該公司前3季營收年成長5％，對手三星年減超過1成、蘋果亦呈現負成長。
既然有如此藍海，為何其他人都沒經營，只有Garmin大力耕耘？
政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖分析，在消費性電子領域經營2B市場相對費力——想做企業客戶生意，得理解個別需求，且有能力客製化產品與服務，反之，「在2C市場，只要目標客群（TA）設定好，就能賣到全世界。」
Garmin已切入智慧穿戴裝置20年，累積出業內最多元的產品線。TrendForce分析師曾伯楷認為，這讓Garmin具備經營利基市場的底氣。例如，它推出的高爾夫智慧錶，以GPS優勢為基礎，內建賽道地圖，精準命中顧客需求，即使該錶款定價高達10萬元也有擁護者；此外，它還有太陽能錶款、女性款等，「做2B生意需要配合客戶需求，時常轉換跑道，它很早就多方嘗試，在合作的彈性上必定會比同業高。」
要做這門生意，具備技術力只不過是1塊敲門磚，Garmin Health資深工程總監博吉特（Scott Burgett）直言，要打動這群客戶，關鍵就在願意「分享」。
分享數據，放棄護城河
再辦高峰會開發解決方案
他指出，目前2B和2C客戶，一樣都需要很好的產品規格，但不同之處在於，2B客戶需要能連結裝置內的健康數據，才能進一步用在自家產品、服務上，「我們允許客戶開發自己的應用程式，能高密度的即時從設備獲取數據，我們為此付出許多額外心力，確保數據分享順暢。」
「在這方面我們有點獨特，」博吉特笑說，競爭對手們可能不願意與客戶分享裝置內的數據，「他們對這些數據有自己的興趣，或者說，他們不一定想啟發其他人，去思考這些數據還有哪些可能性，」但Garmin樂意提供數據存取權，是為了把這群金融、健身、汽車等大咖客戶拉進它的生態系，網羅盟友。
例如，它與保險業者合作，透過數據，保險業者成功把保戶患病風險預測的精準度提升17％，還能更準確預測未來10年的死亡率。
此外，大型貨物航運公司也採購它的手錶，要求遠洋作業的工人配戴，掌握工人身心健康，適時給予協助。
為了更理解這群客戶的需求，Garmin Health並每年舉辦高峰會，邀請研究機構、新創公司運用其穿戴裝置科技，從醫療保健、保險、員工健康等面向，開發創新的解決方案。歷年入圍者不分企業規模，相互交流，也參加工作坊，探索更多數據應用的可能性。
中央大學通識教育中心助理教授張家凱就運用Garmin設備收集數據，研發情緒追蹤應用程式。他解釋，蘋果不提供原始資料，也非即時回傳；小米雖然便宜但數據不精準。「Garmin給的是實時資料、raw data（原始數據），我用過心電圖儀器比對，它量出來的跟我讀到的波形沒有誤差，很適合進一步做學術分析。」
敢於分享，讓它具備快速吸引2B客戶的強大誘因，但這也讓它少了護城河，沒能藉由鎖住數據權限，綁定2B客戶持續、長年合作，這該如何取捨呢？
「我們擅長製造優秀的感測器，但更難得的是，打造出廣納各種可能性的生態系統，」瓦茲克認為，擁有數百個橫跨不同產業的合作夥伴，能讓大眾理解，這個品牌不只製造智慧手錶，更是有能力提供全面性健康管理的品牌。
1名曾與Garmin合作的業者坦言，其設備確實比蘋果、三星等大廠有優勢，「但會期待它在數據分析這塊支援更多。」
這名業者解釋，合作夥伴各有專長，不一定都有能力自行串接、分析巨量數據，Garmin除了販售裝置，如能進一步提供服務，協助撈數據、做初步分析，才能讓合作方實際從數據提取金礦，讓產品加值，「加上這塊服務，會是很有吸引力的長期合作誘因。」
Garmin以原有的技術力為基礎，放棄一部分的防衛，卻能換取更多合作可能。這門目前只有它做得特別出色的2B生意，短短5年營收就成長超過2倍，成長幅度顯著，成為穩定的營運支柱之一。這也反映了創辦人高民環的理念，始終堅持分散產品線、市場，避免過度仰賴單一收入來源，晴天時就為雨天做準備。
Garmin的故事顯示，即使競爭者擁擠的紅海市場，也藏著能由小做大的縫隙，但，這端看經營者能否理清自身優勢，在決策上做出取捨，就有機會贏得別人拿不走的商機。
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