獲利與業績對不起來？經營之聖稻盛和夫用「一對一對應的原則」清楚掌握公司體質

編按：稻盛和夫嚴加遵守的「一對一對應的原則」，從會計基本原則做起，不但讓企業免於陷入不實假帳、不法行為的危機之中，更能加強員工對公司的信賴感。

作者： 稻盛和夫

物品、金錢的動向與發票的對應

這章所要講述的是「一對一的對應」，這項與「以現金為本的經營」並列，皆是我的會計學中一貫基本原則。「一對一的對應」原則，不僅必須在會計處理方法中嚴格遵循，同時能夠規範企業與企業員工的行動，在成就得以承受內外檢視，杜絕不法行為，打造像玻璃般透明的經營上，更扮演著重要角色。

在經營活動中，一定會產生物品與金錢的流動。這時，物品與金錢或發票必須要保持一對一的對應。這項原則，我稱為「一對一對應的原則」。

乍看之下，這項原則非常理所當然，但是，實際上，在現實當中卻有形形色色的理由，導致無法遵守。舉例來說，發票先行處理之後，商品才送達；或是相反地，商品先送達之後，翌日才開立發票。這類情形即使是在一流企業當中，也是頻繁發生。這種「發票處理」乃至「帳外處理」，只要稍有寬容，數據就會成為可隨意操弄更改地不實假帳，最後會使得企業的財務報表，成為毫無信用價值的資料。

事實上，我經常耳聞因為季末業績不佳，浮報營業額的例子。例如致電給客戶拜託：「因為這季營業額不足，我們將開立十億日圓的發票，其中包含這些、這些等商品；下一季初時，麻煩請以退貨處理，就可歸零。」為了讓季末營業額業績亮眼好看，於是與客戶串通開立發票。這種做法，有一就有二，公司員工會因此逐漸麻痺，認為數字是可以隨意操作，甚至養成本來就應該要任意操作的觀念。

結果，最後導致公司內部的管理僅存形式，嚴重敗壞企業組織內部的操守道德。如果員工知道數據能夠作假，就不會有人願意努力認真工作。這樣的公司絕對難以繼續發展。

「一對一對應的原則」就是為了防範這類狀況的發生，希望能夠即時確認所有發生的事實，促使管理透明無死角。企業內部只要徹底執行一對一對應，就沒有人能夠隨意假造數字，更不會無端開立發票，或是商品無據發送等情形。只要物品流動，在核對之後，馬上開立發票，如此一來，數字就會如實反映。

「一對一的對應」關鍵在於「徹底」遵守與執行，架構透明可見的體制，讓蒙混含糊的事實，難以隱藏。從最高管理階層以至所有員工，都能遵守「一對一對應的原則」，就能防止不法，提高企業內部的道德觀念，加強員工對企業的信賴感。

而且，所有發票數字的合計，直接就是企業整體的業績數字，由此製成的財務報表，也將真實呈現企業整體的實際狀態。

雖說「一對一對應的原則」看似是再基本不過的方法，但是在徹底執行之後，不僅能夠提高企業內部的道德觀，還能同時讓企業內部的各項數據都具有信賴價值。

在美國的經驗─銷售與進貨的對應

京瓷創業後的第三年，一九六二年我初次前往美國。當時日本的陶瓷業市場相當侷限，在尖端電子與半導體產業蓬勃發展的美國，我希望能夠將自家的陶瓷製品打進美國市場。最初，由於毫無生意上門，吃盡了苦頭。

一九六八年，在後來成為半導體產業重鎮的矽谷附近，加州的森尼韋爾市成立營業事務處，開始拓展當地的事業。當時，我派任在總公司擔任貿易經理，並有豐富海外經驗的上西先生，加上剛進公司的年輕員工，派駐美國。

當時那位新進的年輕員工，就是目前的京瓷專務梅村先生。上西先生的英文流利，卻是一位會計的門外漢。梅村先生是理工科出身，當時不但不懂英文，對會計更是一無所知。於是，森尼韋爾事務處成立之初，麻煩一位舊金山日僑第二代的會計師前來指導。梅村先生應該負責發票處理，卻因為總是記不住規則，而顯得辛苦吃力。

當時，我自己對會計也是一竅不通。於是，我到美國出差時，邀請梅村先生一起前往史丹佛大學圖書館學習會計。位在舊金山郊外的史丹佛大學圖書館裡，不僅藏有艱澀難懂的專書，甚至還有講解賣菜小販記帳用簿記方法的簡單書籍。真不愧是注重實務經驗的美國，我與梅村先生兩人，一起從會計的基礎開始學習。

不久之後，幸好美國的事業逐漸順遂。當時，剛好是矽谷的半導體產業蓬勃發展時期，京瓷接到快捷的訂單愈來愈多。快捷是當時最大的半導體製造業，促成往後半導體產業的長足發展。梅村先生以超人般的能力，獨自一人包辦業務活動、商品訂購、交貨管理，甚至是會計處理。

從派駐事務處成立，逐漸發展成為海外公司之後，我前往美國勘察。

梅村先生興奮地對我說道：「老闆，公司終於平穩順利地步上軌道了。上西先生也非常開心。」我實際查看半年份的業務成績，營業額與獲利都成長增加，但是，每個月的財務報表卻是時而大幅虧損，時而大幅盈餘。

我問道：「這種情形怎麼可能發生？我千交代萬交代，吩咐一定必須按照一對一的對應原則處理啊。怎麼可能這個月份銷售這麼多，竟然是虧損；下個月是同樣的銷售量，卻是盈餘，簡直毫無道理可言，究竟是怎麼一回事？」

梅村先生答道：「我們都是依照會計師的指示進行處理，的確沒錯。」

我仔細調查這份糊塗帳，發現問題在於沒有完全做到一對一的對應。以下是實際的處理內容。

公司接到客戶快捷半導體公司的緊急催促，商品從日本空運運抵美國。

貨物抵達舊金山機場之後，立刻促請通關業者提貨、通關，送抵森尼韋爾事務處。梅村先生因為接到快捷十萬火急的催促要求，只顧著將商品以最迅速的方法送交客戶。不過，當時，他確實開立了售貨發票。

但是，日本京瓷出貨到美國森尼韋爾海外公司，開立出貨請款單的「裝運單據」，透過銀行發送，在一週之後，才寄達美國。梅村先生在收到裝運單據之後，才根據單據內容列入進貨計算。

結論就是，他沒有處理在美國銷售商品的進貨發票，卻先開立售貨發票。所以，商品在月底從日本的工廠出貨，送交客戶，產生結餘。但是，一週以後進行進貨處理，造成下個月的大幅虧損。如此一來，每個月的獲利數字總是大幅波動。當我指出這點不合理時，梅村先生解釋，因為沒有收到透過銀行發送的「裝運單據」，尚未確定應付帳款金額之前，無法處理進貨

程序。

他的解釋合理，但是「一對一對應的原則」仍須嚴格遵守。因此，到貨之際，必須馬上進行進貨手續，也就是進貨時，立刻開立進貨發票，列入對日本京瓷的應付帳款。然後，等到收到經過銀行發送的「裝運單據」之後，對照進貨發票，將應付帳款轉為對銀行的支付債款。以上兩點指示，我囑咐梅村先生必須確實遵守。

即使看似每項交易都如實處理，但是銷售金額與進貨，沒有一對一的對應，就會像上述實例中，造成每個月獲利與營業成績無法連結的變動。會計再怎麼努力，如果每個月的結算沒有一對一對應的正確處理，會導致經營決斷根據錯誤數字，誤導企業的未來掌舵方向。

本文節錄自天下雜誌出版的《稻盛和夫　實學（暢銷紀念版）：及時發現營收虛胖徵兆，打造高收益企業的財務管理原則》