劉文雄推動工研院溝通文化改變 董事會給成績A+

工研院院長劉文雄上任滿5年，旅美多年剛回台任職遭遇最大的困擾是，「我講的話好像都是聖旨」，沒人敢回答；如今院內開會、聊天已看到改變，他對改變溝通文化成果感到滿意，董事會也予以肯定，為工研院打A+好成績。

劉文雄接受中央社專訪時，道出他回台接任工研院院長，與在美國多年工作經驗的差異。他說，台灣是東方人的社會，比較有階級意識，不像美國比較自由發揮，開會時為了組織好，員工會對老闆「開炮」。

劉文雄為台灣大學電機工程學士，美國加州柏克萊大學電機工程與電腦科技碩士、博士，曾任美國太平洋電力及天然氣（PG&E）主管、貝泰工程（Bechtel）資深經理、Nexant副總裁及創始人之一、Quanta Technology副總裁、Nexant資深副總裁。2018年4月回台接任工研院院長。

劉文雄說，他剛到工研院上任時，會對工作的細節問東問西，只是想要得到答案，結果發現都沒有人回答，「大家以為我在責備」。他舉例，如果他說「這東西為什麼是黃色的」、「椅子為什麼擺在這邊」，其實問題的出發點是出於好奇，或是想了解背後原因，但同仁會誤以為是責問。劉文雄說，這是溝通障礙。

劉文雄表示，他過去都是在國外的私人企業服務，一直追求創新；若一直沿襲過去做法的思維，很難有所突破。例如有人說「這張椅子不可以坐」，久而久之，全部的人都不敢坐那張椅子，幾年後椅子還是沒人坐；而為什麼那椅子不能坐，也許當時只是因油漆未乾，沒有人去問原因，就認定椅子不能坐。

劉文雄說，他常問「名片為什麼是方形的」，有人會回答「因為以前都是印方形的」，如果每個問題都是這樣回答，就永遠不會有創新。他認為，「要打破傳統的思維、跳脫到既有框架之外思考，才能有價值創新。」

劉文雄回想起首次召開工研院主管會議，他只見主管唸著事先整理的各單位報告事項，其他主管則是坐著打電腦、做自己的事情；他認為這樣的開會方式，是浪費資源、毫無效果。

劉文雄說，「開會，若沒有講話就不要來」；現在工研院主管會議改由所有主管報告當月的事項，會前不用準備，「只要把腦袋瓜帶來就好了」，會後做一些追蹤，這樣才有效率。

此外，劉文雄在工研院推動「逆思維」（THINK AGAIN），帶入新觀念。他說「很多事情要稍微想一想」，藍海策略就是要真正找到問題的根本，去解決問題。

他以疫情期間為例，為減少人與人接觸，有人呼籲民眾不要去銀行，並開始研究銀行櫃檯怎樣用玻璃或塑膠隔板隔起來，以及檢測和消毒等技術。

劉文雄分析指出，其實真正要解決的問題是數位化，因為很多要去銀行做的事情，透過網路就可以完成；如果能夠進行驗證、網路交易，就可以讓人和人「零接觸」。

為了讓自己的想法能夠被理解並落實，劉文雄親自與工研院第一線高階主管面對面對談，且有問必答，改變這些「戰鬥部隊主管」的腦筋。

回想起當初告知雙親將回台接任工研院院長的消息時，劉文雄說，母親聽了很高興，父親劉書勝則是表情嚴肅地看著他，久久不說話，令他嚇一跳；最後父親用台語說「這位子不好做，如果有心要做就做好」。

劉文雄說，他至今依然清晰記得當時父親對他的關心，擔心他過去的美國經驗，回到台灣會有很多衝撞。他說，5年來自己是一步一腳印，把該做的事情做好。

劉文雄認為，對於工研院重要的是文化改變，只有文化改變才能讓組織永續。如果是改變組織架構，等他離開後，別人再改回來，當初的改變「就沒了」，意義不大；而改變聊天、討論事情的習慣，慢慢就會存留下來。

對於5年來的表現，劉文雄表示，從小到大，從來不會給自己打比較低的分數，因為他會一直努力，追求卓越與完美，而董事會對工研院近年成果滿意，給予「A+」的好成績，這也是對劉文雄的肯定。

劉文雄說，這幾年可以看見工研院的改變，而且改變是「正在進行式」，覺得很滿意；不過，他自認可以做得更多，未來繼續努力、追求完美。（編輯：張良知）1120701”[改後全文]（中央社記者張建中新竹1日電）工研院院長劉文雄上任滿5年，旅美多年剛回台任職遭遇最大的困擾是，「我講的話好像都是聖旨」，沒人敢回答；如今院內開會、聊天已看到改變，他對改變溝通文化成果感到滿意，董事會也予以肯定，為工研院打A+好成績。

劉文雄接受中央社專訪時，道出他回台接任工研院院長，與在美國多年工作經驗的差異。他說，台灣是東方人的社會，比較有階級意識，不像美國比較自由發揮，開會時為了組織好，員工會對老闆「開炮」。

劉文雄為台灣大學電機工程學士，美國加州柏克萊大學電機工程與電腦科技碩士、博士，曾任美國太平洋電力及天然氣（PG&E）主管、貝泰工程（Bechtel）資深經理、Nexant副總裁及創始人之一、Quanta Technology副總裁、Nexant資深副總裁。2018年4月回台接任工研院院長。

劉文雄說，他剛到工研院上任時，會對工作的細節問東問西，只是想要得到答案，結果發現都沒有人回答，「大家以為我在責備」。他舉例，如果他說「這東西為什麼是黃色的」、「椅子為什麼擺在這邊」，其實問題的出發點是出於好奇，或是想了解背後原因，但同仁會誤以為是責問。劉文雄說，這是溝通障礙。

劉文雄表示，他過去都是在國外的私人企業服務，一直追求創新；若一直沿襲過去做法的思維，很難有所突破。例如有人說「這張椅子不可以坐」，久而久之，全部的人都不敢坐那張椅子，幾年後椅子還是沒人坐；而為什麼那椅子不能坐，也許當時只是因油漆未乾，沒有人去問原因，就認定椅子不能坐。

劉文雄說，他常問「名片為什麼是方形的」，有人會回答「因為以前都是印方形的」，如果每個問題都是這樣回答，就永遠不會有創新。他認為，「要打破傳統的思維、跳脫到既有框架之外思考，才能有價值創新。」

劉文雄回想起首次召開工研院主管會議，他只見主管唸著事先整理的各單位報告事項，其他主管則是坐著打電腦、做自己的事情；他認為這樣的開會方式，是浪費資源、毫無效果。

劉文雄說，「開會，若沒有講話就不要來」；現在工研院主管會議改由所有主管報告當月的事項，會前不用準備，「只要把腦袋瓜帶來就好了」，會後做一些追蹤，這樣才有效率。

此外，劉文雄在工研院推動「逆思維」（THINK AGAIN），帶入新觀念。他說「很多事情要稍微想一想」，藍海策略就是要真正找到問題的根本，去解決問題。

他以疫情期間為例，為減少人與人接觸，有人呼籲民眾不要去銀行，並開始研究銀行櫃檯怎樣用玻璃或塑膠隔板隔起來，以及檢測和消毒等技術。

劉文雄分析指出，其實真正要解決的問題是數位化，因為很多要去銀行做的事情，透過網路就可以完成；如果能夠進行驗證、網路交易，就可以讓人和人「零接觸」。

為了讓自己的想法能夠被理解並落實，劉文雄親自與工研院第一線高階主管面對面對談，且有問必答，改變這些「戰鬥部隊主管」的腦筋。

回想起當初告知雙親將回台接任工研院院長的消息時，劉文雄說，母親聽了很高興，父親劉書勝則是表情嚴肅地看著他，久久不說話，令他嚇一跳；最後父親用台語說「這位子不好做，如果有心要做就做好」。

劉文雄說，他至今依然清晰記得當時父親對他的關心，擔心他過去的美國經驗，回到台灣會有很多衝撞。他說，5年來自己是一步一腳印，把該做的事情做好。

劉文雄認為，對於工研院重要的是文化改變，只有文化改變才能讓組織永續。如果是改變組織架構，等他離開後，別人再改回來，當初的改變「就沒了」，意義不大；而改變聊天、討論事情的習慣，慢慢就會存留下來。

對於5年來的表現，劉文雄表示，從小到大，從來不會給自己打比較低的分數，因為他會一直努力，追求卓越與完美，而董事會對工研院近年成果滿意，給予「A+」的好成績，這也是對劉文雄的肯定。

劉文雄說，這幾年可以看見工研院的改變，而且改變是「正在進行式」，覺得很滿意；不過，他自認可以做得更多，未來繼續努力、追求完美。