今年市值突破3,000億！光寶強攻AI 如何擺脫舊思維推動轉型大計？專訪總經理9個QA

本文共5445字

2023/12/22 21:17:58

經濟日報經理人

採訪・撰文簡鈺璇

今年，ChatGPT 發布引起全球討論，加上輝達（Nvidia）創辨人黃仁勳、超微（AMD）執行長蘇姿丰相繼訪台，推升 AI 概念股的表現。作為全球前 2 大電源供應器製造商的光寶科技，憑藉 AI 伺服器電源產品，搭上趨勢列車，2023 年 7 月市值突破 3000 億元，較 2020 年平均市值成長超過 2 倍。

看似是時勢所趨，帶動市值倍增，但其實光寶早在 5 年前，就開始布局。「投資新事業最難的不是你做這個對不對，而是什麼時間去做。」總經理邱森彬表示，光寶過去以生產量大、低功率的主流機種為主，自從採取精實聚焦策略，放掉低毛利、非核心業務，才釋出資源，轉向高功率的產品投資。

精實聚焦，儘管使集團營收因為出售部分事業，由2018 年的 2071 億，掉至 2020 年的 1571 億，卻也框出光寶高價值、高成長的事業，包括：雲端運算及 AI 伺服器電源、汽車電子、5G 網通，帶動毛利率在 2 年內，從 13% 提升至 17%。

2020 年光寶啟動接班，創辦人宋恭源交接董事長給兒子 Tom（宋明峰），並找來資歷超過 30 年的邱森彬擔任總經理，「或許公司認為我的養成之路，適合這個時候攻城掠地。」一路從基層做起，經過採購、營運、業務等歷練，培養出來的高度執行力、靈活與全局思考的特質，正是適合領導光寶轉型，並衝刺業績的人選。

上任時，Tom 問邱森彬：我們有什麼地方會做得不一樣？「生意模式轉型」是邱森彬給的答案，「一定要提供更大的價值給客戶，才有可能提升毛利率」。於是，兩人啟動組織轉型，透過提升營運體質和改造企業文化，雙軌推動光寶走出代工模式，具備市場思維，提出客戶需要的解決方案。

邱森彬坦言，轉變員工的態度是最難的一環，成立近半世紀的光寶，長期做 ODM、OEM 生意，同仁習於聽令行事。為此，董事長和總經理藉由每半年的員工大會溝通、每 2 個月與新進員工對談，逐步改變光寶的保守、階級分明的文化，也鼓勵員工勇於嘗試、不怕犯錯的心態。

2020 年接任總經理時，當時光寶的毛利率 17.4%、營業利益率 6.5％，邱森彬承諾 5 年內達到「20、10」目標。2022 年，光寶已經做到「19.2、8.7」，營收從 1571 億成長至 2022 年 1735 億，原訂目標可望在 2023 年達到。

接棒 3 年，邱森彬帶領團隊繳出亮麗的成績單，成功實現公司的轉型與成長。

為跳脫舒適圈曾兩度主動請辭，做不擅長的事累積工作實力

Q：考慮接任總經理時，最初有點不確定？

A：我在光寶今年 10 月要滿 36 年，一路從最基層的採購工作，到今天這個工作。我知道老闆都很辛苦，而且公司全球近 4 萬多名員工、20～30 萬投資人，責任和壓力都很大，所以會考慮自己有沒有能力承接。接總經理之前，我真的沒準備，大概半年前才接到通知，打從心裡沒想過我會來坐這個位置。

戰事裡有攻城和守城的，團隊裡可能這時候需要帶兵打仗的將軍，攻完以後，要把 territory（領土）穩住，可能那個階段就需要能夠把內部管理好的將軍。不能說一路攻了一個城，又掉了一個城，一定是攻守之間要去拿捏。所以或許公司認為我的養成之路，從採購、業務出來，適合在這時候攻城掠地，衝刺業績。

Q：一路走來，有設定職涯目標嗎？

A：我大概到了40歲，才覺得自己可以往專業經理人的方向走。那時候，身邊很多同學朋友創業，也滿成功的，你就會去思考那自己呢？我選擇留在組織裡，一條對家庭相對風險比較小的路。那做任何事情總是要有個目標，不能混混沌沌的，每天就來上班，做到最後不知道在做什麼，就好好調整決心，朝專業經理人的目標發展。

在30幾年工作當中，我有2次主動提辭呈。一次是負責變壓器的採購，在我之前 5～6 年，換了 5 個採購，我做了以後，一做就做了 5 年。因為變壓器是很重要的材料，非必要通常老闆都不會換人，那時就有危機意識：難道你要一輩子賣變壓器嗎？我才提辭呈，老闆才調我去馬來西亞管理工廠業務。

第二次提辭職，是從馬來西亞到了大陸管工廠，又是去了5年沒有動。到5年半，我忍不住寫信給當時的執行長，想調整工作，當時都沒有回應，我就辭職單跟著出去。老闆一看你要辭職，就把我叫回來，那時台灣工作只剩 3 種：業務、採購、研發，我不是研發背景，也沒做過業務，就要做回採購。

我跟他們說，打死我都不要，我不會回頭去做我曾經很熟悉的事情，我應該可以去做我從來沒做過的事情。

於是，我回台灣接 NB（筆記型電腦）的業務單位，接了 3 年後，公司覺得要開拓未來的新市場，應該要往雲端去走、去直接接觸客戶，為了貼近美國客戶，又派我到美國子公司。從採購到營運，再到業務，在這個過程累積我的能力。

Q：什麼工作狀態下，會寧可辭職，也不留在現狀？

A：當一個工作，經過幾年努力把它做好，做成很熟悉，形成一個舒適圈，你還待在裡面，會發現工作開始產生慣性。你大概對所有情況都掌握得非常清楚，就不會再去思考、開始鈍化，完全靠反應在做事情，才迫使我跳出來找機會，產生出作轉換的動力，到新的領域去學習新的東西。

轉換位置也讓我有機會歷練不同的視角。舉個簡單的故事，我做採購的時候，只是覺得這個供貨商成本最低，就要工廠把訂單下給他，但是從工廠的角度會覺得，你做的不是很好，你沒滿足他的要求，因為他是使用單位，雖然成本最低，可是貨就交不進來，另一個廠商稍微貴一點，他可以交貨。

當我從工廠的視角去看同樣一件事情，同理心出來了，我們知道你看的範圍太窄，沒有宏觀看到整體的事情，思考和做事就會有盲點。如果我繼續做下去，也一定是這樣子，但是因為經過很多不同的歷練，看到的會比較全面、比較立體，就不會被這個框框給框住。

由代工模式往提供解決方案轉型，拉長 10 年策略，抓準市場趨勢

Q：出任總經理後，如何推動組織轉型？

A： 2014 年光寶開始調整營運策略，定調在精實聚焦。我那時候在美國分公司，沒有參與，但是當時的董事長、執行長認為，我們很多產品都走到成熟，甚至可能會進到衰退階段，就陸續出售一些事業單位，像是手機相機模組、可攜式機構等。這些生意加起來將近 1700 億，等於賣掉了一個光寶。留下來近 1500 億的事業，大概 1200 億是核心事業，像是 LED、 power supply（電源供應）、AIoT（人工智慧物聯網），另外近 200 億～300 億比較偏 OEM、ODM 的代工生意，是車用電子跟網通，雖然不是我們希望看到的商業模式，卻是未來的大趨勢就留著讓它轉型到（毛利）往上走。

2020 年我跟董事長接手以後，才談真正的轉型。轉型不是說我從賣礦泉水，改賣飲料，生意的內容改變不叫轉型，骨子還是一樣，轉型應該是商業模式的改變。過去光寶偏向代工形式，未來我們的生意模式不會是「客戶告訴我需要什麼，我做給你」，而是「我告訴客戶在市場的發展下，你需要這個，我提供解決方案給你」。你一定要提供更大的價值給客戶，才有可能提升毛利率。

Q：如何看見趨勢，還能掌握趨勢？

A：公司每年都有策略會議，譬如我們會做 3 年策略規畫。我跟 Tom（董事長宋明峰）後來用 10 年來規畫。如果以一個 OEM、 ODM 的供應商角度來看，3 年綽綽有餘，因為一個專案就是 7、8 個月，你用 3 年，3 個轉夠了。但現在要轉向 solution provider（解決方案提供者），那麼一個新的技術、新的生意要培養出來，絕對不是一年就可以做得到，不把未來要做的看得更遠一點，你就沒有辦法知道在長遠策略之下，資源要往什麼地方去。

我們本來就在企業伺服器產業，隨著技術科技不斷進步，到雲端運算出來，你就會判斷，雲端伺服器會慢慢增加，企業用的需求量會變少，提早去開發3年後的東西。不是今天看到的事情，馬上就做得出來。所以，就算大趨勢你都看得到，還是要問光寶的核心是什麼，我們在電源、LED 做了 40 幾年，核心競爭力可以讓你看到機會，在市場上立於不敗之地。

Q：市場後進者，怎麼拿到 AI 伺服器電源產品的訂單？

A：投資新事業最難的不是你做這個對不對，而是什麼時間去做才是對的。以前我們做高功率電源產品的時候，用的是 PC 思維，認為只有量大，才會賺錢。但市場慢慢在變，應用上往愈來愈高的瓦特數發展，不管是在伺服器、網通，或是現在看到的 AI。這類高功率產品的特性是量少、單價高，可能量只有過去的 1/3，但累積起來的營收差不多，獲利會更好。我接電能事業群執行長時，我們開始轉變思維，不僅做主流機種，更往高單價高毛利的電源去做。大概是 2018 年開始，從原來主流 500 瓦、750 瓦提高到 3000 瓦，到現在 5000 瓦。

當我們開始做 3000 瓦以上的高功率電源產品時，主要客戶是北美 4 大雲端服務供應商，不但需求少，訂單又由 2 家供應商把持。幸好「天公疼憨人」，第一，主流客戶打不進去，就從外圍打，有家美系 AI 伺服器品牌廠商不是主流客戶，剛好要做，我們就試試看。

第二，2020 年 COVID-19 疫情爆發，供應鏈出問題，主流客戶發現，只依賴部分廠商，如果將來量變大，供貨會是大問題，所以開始分散訂單，就注意到光寶也可以交貨。今年 AI 電源業績有機會達到伺服器電源營收的 5%～8%，明年預計會提升至 10%～15% 。

不把未來看得更遠一點，你就沒有辦法知道在長遠策略之下，資源要往什麼地方去。

學習換位思考、強化同理心，願意分享才不會被取代

Q：接總經理時，設下哪些目標？

A： Tom 那時候問我，你接這個位置，我們有沒有什麼地方會做的不一樣？我說，第一個是生意不再以客戶的產品為導向，而是以市場為導向。要做到這點，必須尊重人才，建立以人為本的文化。我建議取消 KPI（key performance indicators，關鍵績效指標），因為員工寫了一個又一個 KPI，就算都做到，沒有跟公司的 KPI 連結，最後公司還是輸了。

另一個是我常常告訴員工：不要被常規綁住，不要以前這樣做，現在還是這樣做，請隨時回來跟我們說：你現在做的事、想的事不對，以後的世界不是這個樣子。當然要大家想得更遠一點，但是做事還是要一天一天一步一步做好，這是 Tom 跟我說我們以後會有不一樣的地方。

Q：如何讓同仁敢跟老闆說真話？

A：代工生意比較偏重執行，我們現在要做解決方案的商業模式，員工要勇於嘗試，而不是怕犯錯，等老闆告訴你或幫你做什麼。轉型你把它看成轉骨跟轉念，轉骨是是硬實力，看的是營運體質，包括流程、效率、營收、數位化有沒有提升。

轉念比較偏向組織文化的改革，比較偏重員工的行為和心態。如果文化沒有改變，轉型很容易就會回來。所以，當我們要鼓勵公司變成很開放透明，員工卻沒有感受到這種氛圍，你當老闆也沒有真正關心員工的想法，還談什麼開放透明。

現在我跟 Tom 每 2 個月會跟新人溝通，直接回答他們對公司願景或工作的期待，每半年也辦全員大會。經過 3 年大大小小會議不知道多少場，你可以慢慢感覺到員工愈來愈開放，敢問、敢表達。當員工願意表達意見，表示他關心，對公司的關注度更高，也希望公司更好。

Q：在組織裡持續晉升的關鍵？

A：第一，要不間斷地學習；第二是遠離舒適圈；第三是換位思考和同理心，用球隊來比喻，不要只站在你一個人的角度看事情，否則每個人都只想自己得分，不願意傳球給隊友去得分，最後球隊輸了。

換位思考還包括用老闆的角度思考，考慮更多、看得更廣，避開本位主義，但是做事還是站在員工的角度，我是守門員，就算隊友沒守好，還是要拚盡全力把門守住，不讓對方的前鋒踢進去。

要培養專業，你的核心能力不是只有在你知道的那部分，而是一群人可以創造什麼，一個人再厲害，不可能有一群人那麼厲害，所以要有無私的心，只有你願意跟人家分享，才真的不可取代。

Dos

1｜提供更大的價值給你的客人，才有可能提升毛利率。

2｜要走一千里，你一定是從現在開始走第一步。

3｜願意分享才能達到專業，這個人才才是不能被取代。

Don'ts

1｜不要回頭做熟悉的事情，應該做沒做過的事情。

2｜生意內容改變不叫轉型，因為骨子裡都一樣，轉型應該是商業模式的改變。

3｜用團體的角度看事情，而不是只考慮自己。

邱森彬
龍華科技大學工業管理系畢業。1987 年進入光寶，於電子供應鏈管理與事業群營運有超過 35 年經驗，期間曾任電能事業群採購主管、PC／NB 事業部主管，並前往光寶美國子公司主導擴展雲端運算業務，成功爭取 4 大美系客戶。2016 年出任電能事業群總經理，2018 年升任電能事業群執行長，2020 年 8 月出任光寶科技總經理。

光寶科技
台灣首家上市的電子公司，創立於 1975 年，目前是全球前二大電源供應器製造商，產品廣泛應用在雲端運算、汽車電子、光電半導體、5G、AIoT、資通訊與消費性電子等領域。2022 年營收為 1735 億元，產品占營收比重：光電部門約 20%、資訊及消費型產品部門約 47%、雲端及物聯網部門約 33%，其中光電與雲端部門為高價值的核心事業。

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