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大亞集團董座:我們活了68年,獲利還一直往上!從電纜生意到打造能源鏈:企業不能等開始衰退才轉型

提要

不能等到往下掉才思考轉型!沈尚弘如何帶領 68 歲大亞打破框架,寫下營收次高?

本文共5378字

經理人 採訪.撰文 盧廷羲

大亞集團董事長沈尚弘的職涯,是台灣企業父傳子的典型。台大電機系畢業以後,到美國攻讀 MBA,進入當時的電信巨擘美國電話電報公司(AT&T),工作 4 年後,也升遷有望,1988 年,父親一通電話打來,說該回來了,他就辭掉工作,回到父親創辦的公司。

接班至今 35 年,沈尚弘青出於藍。2003 年接任集團董事長時,公司營收 67.13 億元,到了 2022 年,衝上 267.49 億元,為這家成立已經 68 年的公司,寫下歷史次高,不但穩坐台灣前 3 大電線電纜集團,業務範疇也持續延伸,大從高壓電塔、電線電纜,到電動車馬達裡的漆包線,小至冰箱、手機、耳機內的線圈,都看得到他們的產品身影。

進入大亞以後,沈尚弘「一開始沒有想新方向,專注在本業發展,因為還有很多進步空間。」然而,等到他完成階段性任務,成為台灣首間在超高壓電纜上,獲得台電定型試驗認證的廠商之後,儘管公司穩步成長,他心中卻湧現了一股怎麼往上走的急迫感,「就覺得很悶,到底要怎麼樣,才能成長更多。」

2011 年,沈尚弘跟團隊說,公司不能等到開始往下掉的時候,才考慮轉型,「反而是事業走到高峰之前,就去想第二、甚至第三成長曲線。」

歷經一番思索探詢,透過重新界定電線電纜事業的範疇,大亞訂下願景,成為能源串接的領導品牌,搭配「double E」策略,一方面打造能源(energy)產業鏈的上下游服務,包含運輸、傳送、儲存電力;同時憑藉穩健的財務能力,朝新興產業(emerging opportunity)投資,獲得投資報酬的同時,也發掘更多新商機。

沈尚弘相信,「人無近憂,必有遠患。你今天不想想明天怎麼辦,遠患就是未來會有問題。」他身為經營者的使命就是,如果企業的核心能力和業務,都有可能老化、甚至終結,那麼如何確保組織能夠永遠有新的成長動能,「在堅守本業的過程裡,還能兼顧到外面世界在成長、改變所產生的新機會」,將會是最關鍵的課題。

「軀殼不能永生,只有靈魂會永生。」從做電纜,到如今在「能源鏈」(涵蓋能源的產生、傳輸、轉換、儲存到管理),沈尚弘期待透過公司靈魂(包括願景、經營理念、價值、文化,還有財務穩定)的涵養,帶領大亞集團能夠持續找到新的軀殼,企業才能真正永生。

重新定義事業的範疇與邊界,跳脫思考框架,找出成長新動能

Q:求學到就業,似乎都為了接班做準備?

A: 我們從小住在工廠,看著父親(大亞創辦人沈金承)辛苦努力,他的事業對我有太強烈的親切感,加上是長子,責任感比較重。我念台大電機系,父親希望我有些工程訓練,畢竟家裡做電線電纜。出國讀 MBA,還沒畢業就收到美國 AT&T 的 offer(錄取通知),想看看美國大公司是什麼樣子,做了 4 年左右。1988 年,父親打來電話說公司要上市,差不多該回來幫忙,我就辭掉工作,搬回來台灣。

進公司時,上市的前置作業都籌備好了,我就觀察有哪些事可以做:一部分和管理有關,改善公司體質,包括上市後的增資、資訊系統建置、海外設廠,以及採購設備與技術合作的談判等;再來是新計畫,當時要做通信電纜,朝 69kV、161kV、345kV 超高壓電纜發展。

早期的發展,不能說是找新方向,本業還有很大發展空間,直到 2004 年前後,都是環繞電線電纜,朝垂直整合跟水平整合,現在我們的超高壓電纜在技術上、品質上,還是領先廠商。

Q:2003 年接集團董事長,2022 年營收 267 億元,做對哪些事?

A: 2003 年之後幾年,我們完成了超高壓電纜最高等級,一步步走向更大規模;還成為第一家拿到台電供應資格的廠商;海外布局也不錯,但是就覺得有點悶,好像不知道怎麼往上走。

一般做法是,朝核心能力去想,還能長出什麼新東西?所以我們試著從電纜裡的銅線出發,發展處理金屬的能力或處理金屬風險的能力,走向非電線電纜用的銅合金,像是 IC 封裝焊線用的銅銀合金、銅鈀合金、純銅焊線;或做銅球、銅粉給PCB(印刷電路板)產業做電路。接下來也往錫發展,還做些投資,失敗的學費和教訓都有。

2011 年左右,我們找顧問協助,尋找成長機會,討論過程裡,靈光一閃: 換個角度思考我們在做什麼事業,電線電纜只是在處理金屬嗎?這個定義其實局限了自己的 business scope(事業範疇),給自己畫個框框,只在框框裡面。我們重新思考,漆包線是在做能源的轉換,電線電纜是在做能源的傳輸,想像的空間完全不一樣。

從能源轉換的角度想,漆包線可以用在電動車馬達、耳機、變壓器,從電能、動能、光能、到聲能,是很大的議題;從能源傳輸的角度看,一定要電線電纜嗎,無線充電呢?甚至再往前看,什麼是能源,我們還有什麼機會? 這很有趣,重新定義 business scope,想法就不一樣,往上可以看到能源的產生,往下看是能源的儲存和管理 ,接著就看你有多少資源,發掘多少機會。

我們找到了一個滿特別的定位,就是能源的產生、傳輸、轉換、儲存到管理,我把它叫做能源鏈,也成為我們的願景:能源串接的領導品牌。

沒有永續的事業、永生的項目,發展第二、第三曲線,投資於未來

Q:擴大本業規模和拓展新事業之間,如何抉擇?

A: 我們雖然沒有賺很多錢,但是我回台灣 35 年來,只經歷 3 次虧損,都是環境有大變化。也因為扎扎實實地經營,其實沒有很大的急迫感要改變。可是成長這個議題對我們來講就是,不是等公司往下走,才開始想這個事。第一個要認識問題,第二個才可以去思考怎麼辦。

我喜歡跟人家分享,有些百年企業,如果本業能夠讓他們隨著世界潮流變化,順著成長,那是最棒的。只是當企業做不好、倒掉了,商學院教授就會寫case study(案例研究),說他們固守本業,不知道外面新的機會。另一個百年企業倒了,教授又說他們一下子今天做這個,一下子明天做那個。

所以,企業為什麼會倒,基本上不是固守本業或有沒有去追尋新機會,只是說,你在堅守本業的過程裡,怎麼兼顧到外面世界成長? 我想,這才是正確的命題。

Q:事業的永續,是經營者的重要使命?

A:我一直沒搞懂,是人無近憂,必有遠患,還是人無遠患,必有近憂,哪個說法才對。反正我是相信人無近憂,必有遠患。你今天不想想明天怎麼辦,遠患就是未來會有問題。一個 68 年的公司(大亞成立於 1955 年),我參與了 30 幾年的成長跟轉變,台灣很多公司活不到 68 年,到了第 68 年,獲利一直往上,應該也是還可以啦。但是,你會想,好像還有機會再往上爬、維持朝氣。

永續(非指環境永續),其實就是企業能夠一直延續自己的生命。人家說,只有靈魂能夠永生,軀殼不能永生,這句話應用在企業是什麼意思?我的解讀是,軀殼是公司在做的事業,世上沒有永生的事業、永生的項目,而且你不要忘記,未來有一天也會成為過去。所以,永續是要不斷地投資於未來,找尋未來的機會,這個未來不管是你的本業,或其他新興機會,絕不能只擁抱過去。

至於靈魂,大概就是 2 個東西,一個是公司的經營理念、價值、文化,另一個更實際,是財務。要投資於未來,一定要有足夠的財務穩定性跟安定性,才有追求未來的luxury(餘裕)。這也合乎韓第(Charles Handy;知名管理大師)講的,等到成長曲線往下走,才開始找第二條、第三條成長曲線,太慢了,可能已經在救火了。

我們現在的 double E 策略,是希望能源(energy)事業這個軀殼,帶給我們回收,維持 10 年、20 年,但是軀殼會老化,重點還是怎麼投資於未來,找下一個新興機會(emerging opportunity)。

Q:發掘新興產業時,要注意什麼?

A:企業必須評估自己的資源,去思考策略。資源愈多,可以跨出的腳步就愈大,做法愈不一樣。因此,在公司成長過程裡,厚植財務資源很重要。

接下來只是說,怎麼把握這個新興機會。從這個角度來看,創投對我們意義重大,讓我們可以投資未來的事業,而且泰半是我們沒能力做的事業。

像投資保瑞(生技股王),除了帶給我們財務報酬以外,也讓我們有機會參與張子文老師(國際知名免疫學者)創立的免疫功坊。

透過創投,積累成功經驗和知名度,能夠再幫我們找到更多投資機會,慢慢你會發現一條線,是幾個點形成的,兩個點形成一條線,三個點就是一個面,那如果四個點呢,三度空間的可能性就存在了。

Q:如何管控風險?

A:沒有人能夠告訴你,往這邊走,會碰到什麼機會,未來會如何,如果有這麼一顆水晶球,就太好了。多半是你做了一件事,慢慢布局 5 年、10 年,看看會得出什麼。

傳統對於風險的說法是,就算跌一跤,也要抓一把沙起來。我的看法是,你可以跌倒,但不能爬不起來,如果你覺得跌這一跤,會爬不起來,這個風險顯然是你不能承受的。

我看風險大概是說,第一,我們是不是可以承受;第二,往這個方向做,新事業對我有什麼策略上的意義、能夠衍生出什麼新機會、可以帶給我怎樣的報酬。

在可運用的資源裡面,也要有分配的想法。像我有 2 個 E(能源和新興市場),一個 E 裡面,又有好幾個項目,風險屬性也不同。掘井九軔,差那麼一點點就要出水(出自《孟子》,掘井九軔不及泉,猶為棄井),所以要堅持。問題是,你怎麼知道這個井是再堅持一下就會出油,還是不要再繼續下去?

很多東西是直覺也好、哲學也好,沒有一個公式, 我的想法是「得之我命,失之我幸」。有時候你沒有拿到,反而是一種祝福,該你得到的,就是你的命,要認真好好去做。

民主地尋求共識,明確地設定組織走向

Q:在 AT&T 工作,學到什麼?

A: 大概 4 年期間,我做了 3 個工作,你看得出來,大公司要培養一個人,就是一直 rotate(輪調)。我的第一個主管告訴我,我的工作就是 G&A,G 是一個電腦資訊系統名字的首字母,A 是 all others,只要是我有興趣、覺得對公司有幫助的事,需要的訓練和知識,都自己負責,他只提供資源。這影響到我後來對同仁的態度比較 liberal(自由開放),你來跟我講,你要去上這個課,我就讓你去。公司的 double E 策略,也可以回到 G&A,我會跟團隊講,在能源這個框架之外,不要忘了看看其他可能性。

後來我又經歷 2 個老闆,一個是美國陸戰隊出身,比較威權式領導,我說什麼你就做什麼,沒試過不要跟我說不。另一個老闆是參與式領導,花很多時間尋求共識,要討論、溝通,做決策花很長時間,可是做了決定,推動就很快,因為大家有共識。

你說我是威權型,還是參與型,應該都有。但是,如果靠共識,就可以產生好決策,投票就好了。因此,不是所有人的意見都等值,領導者絕對不是完全靠民主來做決定。就好像投票,張忠謀的經歷、知識和見解,讓他的 1 票最值錢,相當於於 9 票,其他人加起來說不定才等於 1 票。

領導者心中有定見,不表示你不聽同仁意見,只是最後拿主意的還是你。我有一個決定,也必須透過讓大家尋求共識的方式,來支持這個決定。我只要確定,大家是朝同一個方向划槳,這樣才省力,停止內耗,至於你是反手、順手拿槳,都不重要。

Q:找出成長曲線的過程,如何看待人才?

A:一個人基本上大概分成3個部分:人格最重要,包括 integrity(正直、誠信)、是不是team player、好相處(能跟同事好好合作)。其次是動力(motivation),有的人什麼都很好,但是你要他再往上一層樓就不要。最後一個才是專業能力,也最容易取得,只要隨著時代變革去學習訓練。

我加入公司以來,只有同仁自己離開或退休,從來沒有我認為說這個人不行,請他走。我的哲學是,人沒有萬能,都有優點跟缺點,你要知道他的優點,避開他的缺點,讓每個人得到最大的發揮。

圖/經理人
圖/經理人

我是相信「人無近憂,必有遠患」。你今天不想想明天怎麼辦,遠患就會慢慢出現,未來你就會有問題。

Dos

1|要從核心能力延伸,再去找新的方向發展。

2|認識問題、發現問題,是改變的第一步。

3|講我們相信的事情,然後去做我們講的事情。

Don'ts

1|事業要再堅持還是放棄,這沒有一定標準。

2|如果靠共識就有好決策,大家投票就好了。

3|老天爺不要你做的事情,其實也不用懊悔。

Profile

沈尚弘

台灣大學電機系學士、美國埃默里大學(Emory University)企管碩士。曾任美國電信大廠 AT&T 經理,1988 年返台,進入大亞電線電纜公司。1997 年接任大亞總經理,2003 年接任董事長。接班以來,帶領集團從傳統電線電纜事業,思考如何改變企業,如今成為能源串接品牌的領導者。

大亞集團

1955 年由沈大枝、沈金承二位創辦人成立大亞實業廠,1962 年更名為大亞實業廠股份有限公司,生產高壓橡膠電線電纜,1988 年上市。主要產品包含:交連聚乙烯電力電纜、漆包線、塑膠電線電纜、裸銅線、通信及光纖電纜。2015 年轉型,定位為「能源串接的領導品牌」,提供能源產生、傳輸、轉換、儲存到管理的完整能源鏈服務。集團包含大亞、大恒、大展、大亞越南、大亞綠能科技等公司。2022 年集團營收創下 267.49 億元佳績,淨利 8.41 億元、EPS1.24 元。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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