剛創業就被告誡「市場已飽和」！路易莎如何廣設 500 多家分店、躍居連鎖咖啡龍頭？

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2023/09/23 00:37:52

經理人採訪．撰文莊彙翌

在台灣要買一杯咖啡，有多容易？走在路上，不僅有許多連鎖咖啡品牌可選擇，還有人均密度全球第二的便利商店也提供咖啡，連鎖超市如全聯也加入戰局；而根據台灣財政部統計資料庫顯示，2023 年 4 月登記在冊的咖啡館達 4345 間，相比年初又多了近百間咖啡廳。

「我在剛創業的時候（2006 年），很多人就跟我說台灣的咖啡市場已經飽和，」路易莎職人咖啡董事長黃銘賢說。攤開路易莎財報，2022 年合併營收達 21.7 億元，較前一年成長 15.5%，總店數為 558 家，已是台灣目前擁有最多分店的連鎖咖啡品牌。他仍認為，「台灣市場還有成長空間，我還有很多事情可以做。」

根據美國農業部（USDA）2021 年報告，2020 年台灣咖啡市場產值成長 20%，達 27.6 億美元（約新台幣 850 億元）。國際咖啡組織（ICO）的調查，2020 年台灣的咖啡豆進口量約 43500 公噸，2017～2020 年的複合年均成長率為 1.6%。如果把咖啡豆的量換成一杯杯的咖啡，和其他國家相比，南韓消費者年平均喝掉 353 杯咖啡，日本、美國達 400 杯以上，台灣人則是 104 杯。

讓員工加盟開店當老闆，培養成本控管意識

市場雖有成長空間，但路易莎要如何抓住？黃銘賢一開始以展店為策略，這是最快能讓大家更容易看見、買到路易莎的方式。在疫情期間，他以較低租金逆勢展店，並利用3種「精實展店」的策略，提高獲利，其中包含「員工內創」、「校園展店」及「老店新生」。

內創（內部創業），指的是協助表現優秀的直營門市夥伴、幹部及加盟業者開分店，「我們有 5000 位員工，大概有 60 位符合內創資格。」

這些人對路易莎的品牌信念最高，飲品製作能力及店務管理能力也最好，2年來，光是內部員工就出去開了60間內創店門市，而同一間店可能會有幾位直營夥伴一起合資，比方說區經理可能找總店長一起合開，所以一個人也可能同時負責好幾間店。

黃銘賢說，幹部本來就負責直營店的店務，所以內創店和直營店在人員調度上也比較容易，「很多資源調配上會是我幫他、他幫我，大家一起成長。」員工有開店經驗，自然而然會為業績著想。比方說，原本覺得店內應多聘請人力，或是冷氣溫度調低，都沒關係，自己有門市之後，就知道哪些費用應該管控。光是讓員工「感同身受」，站在企業成本控制的角度，一間店單月就可以省下 3 萬～5 萬元的成本。

打開知名度後轉變選址策略，進駐校園、搬遷店面提高坪效

除了搶攻上班族的口袋，路易莎也提早培養在學生族群的品牌辨識和忠誠度。

2019 年開始，路易莎在校園設點，如今已進駐超過 30 間大學。「圖書館不能吃東西，也不會每個位子都有插座；學校把閒置空間給路易莎設店，學生就會隨時去那裡念書、討論報告。」同時解決學生和校方的需求，黃銘賢說，甚至還有校長找上門，說服他去開店。

而這些直營門市遇到期中、期末，當月的營業時間都會延長一小時，陪學生念書，「客人願意留下來，就有機會賣他蛋糕或周邊商品，而當有一天他們要辦活動，就會找我們；如果他從來不來，也不會買單你的產品。」路易莎每天至少有 1 萬名學生消費，像輔大店就是路易莎全國門市營收的前段班，打破外界認為學生客群效益較低的印象。

另外，路易莎在選址策略上也做過調整。早期為了建立品牌知名度，會選擇租金較高，但曝光效果好的地方，但如今會考慮讓門市搬到附近、相對便宜的地段；在目標店面釋出以前，先計畫搬遷老店，「最近一間門市，本來 30 坪一個月 30 萬，但搬到馬路對面，變 70 坪只要 20 萬，」這樣一來就能提升獲利效果。

逾 50 間直營店，班表怎麼排？

當公司超過 50 間直營門市後，需管理的人力變多、範圍變大，讓黃銘賢體會到制度管理的重要，不能只靠每間店的店長。「我們要一套很完整的標準流程，不能只把勝負交給前線的某一個人。」

他從研究班表開始，協助門市計算人力需求。以路易莎來說，早上是尖峰時段，「如果班表從早上開始排，會有很多人力交疊在晚上，」無形中浪費人力，「第一個一定先決定早上一位正職、晚上一位正職，」再針對時段由後往前安排正職或計時人員（PT，part-time），讓人力交疊在早上。

門市店長會根據黃銘賢制定的班表規則進行排班，同時建立排班系統，依照過往相同商圈的人力編制，建議新展店門市的人力需求。例如，一間店原本擁有價值 16 萬的人力，能做到 60 萬業績，如果讓既有人力順利服務尖峰來客量，能將業績提高到 80 萬。最重要的是，總公司人資部能和門市招募順利對接，例如，門市需要 4 正職 4 位 PT，但實際上卻只有 2 正職 10 位PT，就可以詢問門市狀況、協助人力調動。

黃銘賢說，在提高直營店獲利的過程中，他也學會怎麼跟夥伴相處，知道他們能負擔的臨界點在哪。「我沒有臨界點，因為這企業是我的，再苦再難我都會撐下來，但夥伴不是這樣想事情，他不行就離職了。」