程天縱：新創公司的失敗 大部分因為策略錯誤

在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。傳產在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」，並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰，而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。

在本章第一篇文章〈管理者的時間都花到哪裡去了？〉中，我提到主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類：

一、職能工作；

二、管理工作。

而「管理工作」又大致可以分成四大類：

一、計劃；

二、組織；

三、領導；

四、控管。

部門主管從最基層開始，每天至少都要花50%的時間在管理工作上，至於大企業金字塔組織頂層的CEO，更要花到90%的時間在管理上。

那麼，究竟這四大類管理工作之中包括了哪些細項，需要管理者花那麼高比例的時間去做？在談到這些細項前，我們先從「企業生命週期」來看，處於誕生期的新創是否也需要做這些管理工作。

創業者的任務

我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過：企業要想基業長青，就必須同時做好三件事：「策略」、「管理」、「企業文化」。但是，在企業的生命週期中，這三個主角的出場順序是不一樣的。

在初創時，「策略」最重要。進入快速成長期時，「管理」左右成敗。而在進入成熟期、成為大企業之後，「企業文化」就上場了，這時，只要出了任何一個問題，都會讓企業進入衰退期。

「郭語錄」中說的「定策略，建組織，布人力，置系統」，確實是創業者最主要的工作。在創業之初，策略最重要，其他都是以類似游擊戰的方式執行，可以依照環境和形式的不同隨時改變。因此，新創公司的組織架構與人力大多是「野蠻生長」，隨著市場環境改變，而管理和電腦系統一般都是小而美，「彈性」是最主要的關鍵。

新創公司存活下來以後，會進入成長期或成熟期，這時候總不能天天還在「定策略，建組織，布人力，置系統」，必須要從「打天下」進入「治天下」的階段。如果創業者缺乏大公司的治理經驗，這時就可以考慮引進專業經理人，來改變管理工作的內容和重點。

專業經理人的管理工作

一、 「定策略」變成「做計畫」：計畫的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃，以及行動計畫。

二、 「建組織」變成「組織優化」：組織優化的工作內容，包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制訂工作關係。

三、 「布人力」變成「領導部屬」：具體的內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等。

四、 「置系統」變成「管控工作」：內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。

這是一個非常重要的管理轉型，創業者的角色將會轉換成經營管理者，所以管理工作的內容也要隨之轉變。

在《貞觀政要》一書中，唐太宗問房玄齡和魏徵對「打天下」與「治天下」的看法，最後的總結是「創業維艱，守成不易」。其實企業的發展，不像古代君王打下天下以後，子孫只能守成，在當今的市場競爭環境中，企業必須持續追求發展，否則留不住人才。

而企業如何將創業時期使用的拼裝車，改造成一部現代化的跑車？更何況同時還要求發展，這就如同在高速奔馳的拼裝車上換零組件一樣，充滿了挑戰和困難。

管理工作的PDCA

在本章的第二篇文章〈管理者必須具備的兩項基本能力〉中，提到了美國學者戴明提出的「PDCA循環」，而PDCA就是所謂的「目標管理」流程。每個部門在年度目標訂定後，就透過以下四個階段展開行動計畫，並且執行、檢討、改善修正，以確保每次的目標都能達成：

一、規劃；

二、執行；

三、查核；

四、行動。

而管理者的工作，正是針對部門的使命與目標來運用PDCA，不停地動態循環著。

結語

在高科技浪潮的衝擊下，許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。其實仔細想想，為什麼小型企業多，大型企業少？為什麼大部分的小型企業，都不是因為高科技的衝擊而滅亡？為什麼因為高科技衝擊而衰退滅亡的，大多是中大型企業？

對於傳統產業來說，在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」，並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰，而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變，和管理工作的轉型升級。

新創公司的失敗，大部分都是因為策略錯誤。而大部分存活下來的小型企業，則是因為過不了這個「檻」而失敗，與高科技或數位化無關。

本文摘自商周出版的《管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機》