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「誰最大誰先趴下！」茂迪光電總經理葉正賢用一句話，描述當前多變產業環境下，企業大咖遭遇大風大浪時可能的後果。他給出的提醒是：如果你使用重資產（如廠房、原材料，資本較密集的商業模式）投資生產的產品，要與政府政策掛勾，那麼「請一定要三思而後行」。
為什麼？葉正賢舉幾個例子，包括大陸生產太陽能板的無錫尚德、江西賽維、保定英利，以及台灣的益通、英業達轉投資的英穩達、大同旗下的綠能科技等，都曾是業界所屬領域的佼佼者，但太陽能產業與國家的電力政策相關，向來高度依賴政策支持，一旦政策變動，需求瞬間下滑，產能規模越大的廠，受傷就越重。抵抗風險的能力也更形重要。
上市公司茂迪是台灣第一家太陽能電池製造商，幾度搭上太陽能板熱潮快速上升，就連護國神山台積電在多年前也參與茂迪私募成為大股東，爾後經歷政策變動的重重打擊，茂迪看似在產業興衰的浪潮裡載浮載陳，如今茂迪重新站穩腳步，重返國際。
在去年底的「台商創新營運模式論壇」上，以「轉型升級」模式獲得年度獎項的葉正賢分享「過來人」經驗，與會者連番請教，在美中對抗不止、全球地緣政治日趨複雜之際，未來投資如何做出明智的決定，葉正賢給出了中肯答案。
他並說，政策何時改變不知道，過去幾年美中兩強對撞，造就了台灣近一、兩年的榮景，但是去年底，拜習兩人在美國握手談笑風生，「如果你已投下重資產，可能心裡會想，是否會悔不當初？」
美中對抗 下一步選哪裡投資？
葉正賢有長達18年的大陸經驗，屬於茂迪投資大陸事業的開路先鋒，如今茂迪在大陸的生產據點放在馬鞍山，原來準備透過馬鞍山進軍全球市場，但隨著美中關係發生變化，明顯感覺到全球客戶正考慮是否把採購全放在一個籃子裡的趨勢。由於茂迪在越南有合作夥伴，接下來應可透過越南夥伴應對市場分化的新形勢。
茂迪在太陽能產業鏈中的布局，以2018年為臨界點，18年的發展項目為矽料、多晶、單晶、晶片、到太陽能電池，18年以後，則改以模組與系統安裝為主。
葉正賢詮釋當前多變的產業環境，主要被三大因素左右：貿易保護主義此起彼落、政府過度補貼導致產能過剩、需求隨政策變化而變動劇烈。
首先，在貿易保護主義方面，茂迪投入太陽能面板產業之際，全球有七成的市場在歐洲，但沒幾年，歐洲開始對出口商祭出「雙反」措施（反傾銷、反補貼），當時中國大陸以禁止歐洲的空中巴士、葡萄酒與奢侈品等措施作為反制，待歐洲重新開放市場，過沒幾年，換美國對外國貨施以「雙反」，貿易保護主義接二連三讓產業出現很大變化。
其次是政府的過度補貼。這點與大陸地方政府施政標榜GDP掛帥，也與地方官員的升遷息息相關，加上投資綠能產業帶有減碳光環，也對廠商與地方政府充滿誘惑，官員會以說「廠房我蓋給你，裡面欠缺的機器設備都可以給你」作為誘餌，吸引企業投資。葉正賢說：「這麼多優惠條件下，都因政府過度補貼，導致產能失真。」
通常產業發展一開始，需要政府一些補貼，但補貼有期限，並逐步降低到零，而補貼會從每年的1月起算，到12月截止，所以常造成需求不斷處於變動中的情況。
葉正賢分析，如果固定資產投入太大，很容易因前述因素而受被波，正是「誰最大誰就先趴下」這句話的起因。
八年虧200億元 他透過五支箭轉型
但「茂迪也不能倖免於難！」葉正賢說，從2011年到2018年短短八年間，茂迪像坐雲霄飛車一樣，虧損了新台幣200億元，他問：「你想想看，公司哪承受得起？」
太陽能面板產業下探谷底，陷入大翻轉期。茂迪處在多事之秋之際，葉正賢2018年臨危受命接下了總座，通過轉型與組織再造，到2021年開始獲利，相對不支倒地的其他同業而言，完成了「不可能的任務」。過去他常在受訪時介紹茂迪轉型的「五支箭」；這一次，他的經驗分享說得更詳細而生動。
1、精實組織 關鍵人才優先確保
「五支箭」裡的第一支是「精實組織」。在葉正賢眼裡，並不單指把沒有競爭力的部門裁撤，他的重心放在有時企業負責人會把組織架構做得太複雜，層級太多，當市場變動劇烈時，「最上層那一位的末梢神經一定是麻痺掉了」，因為最底層接觸到環境細微的變化，很難上傳到企業決策者手中；等知道要採取措施，市場又改變了，永遠難以即時因應市場變化。
「精實組織」還有一個積極意義，他說：「我的經驗是，必須要做些人力資源方面的處理，請公司的高階主管先列出關鍵人才有哪些，甚至對這些人推出留才措施；否則這些關鍵人才會自動離開。」
他形容，通常有本事的人，這時候先走了，未來公司重整再起步時，「會發現人還不夠的問題」。他建議，一定要先提出自己想好的留才措施。
但留才需要一筆錢，這必須與董事會去談。葉正賢認為，對經營者而言，要先想好現金流的安排，他說：「那時候還沒有這些經驗，後來才知道，公司有一定規模、精簡組織時，一定會驚動媒體，驚動了媒體，跟著銀行也會被驚動。」
在這些事發生前，「先把手上銀行的額度借出來，作為應變的資源，以後再還就是」；另一方面，在負面訊息到處傳的時刻，銀行不願意再借錢了，也是大問題。
2、活化資產 增加現金流
葉正賢強調，先盤點手上有哪些固定資產，如何增加現金流的能力，這是他在講轉型「五支箭」中的第二支箭「活化資產」。走到這一步，一定要讓員工穩定下來，那該用什麼方式呢？這與第三支箭「投資下世代技術」有關，也就是要創造差異發展的特色。
葉正賢認為，如果這個下世代技術有辦法成功，就有機會創造與同業間的差異化。但是投資需要資金，如何說服董事會，這時候再多提供一筆錢？
3、投資下世代技術
當時葉正賢思考著，台灣的產官學界有哪些計畫與下世代技術有關？他找上了工研院，這個道理與創業面臨的難題一樣，一個大原則是，「能偷就不要用借，能用借就不要去買」；現金流有限，就要保護住，讓工廠不要動用到現金池裡的錢，同時也提供給員工一種安定感。
4、朝下游布局 發展模組
接著葉正賢自問：我的產品為什麼不往下游走？又帶出了新概念，即輕資產需要更多的是技術與服務。因此茂迪開始往下游布局，也就是轉型中的第四支箭「發展模組、打造品牌實力」，然後跨轉到系統安裝。
5、擴大持有電站
再來是第五支箭「擴大持有電站」，藉以打造模組的品牌實力，包括在一般屋頂之外，做室內漁電共生與農電共生的布局。
在上述策略之外，公司的組織要能相對應跟進，也就是組織再造。
但該怎麼跟進？葉正賢說，一開始他就打定主意不做市場的「Me Too」，因為中國大陸的產能太大，全球把大陸幾家巨無霸的太陽能廠打趴下來；茂迪也曾是全是球最大的太陽能電池製造公司，當時產品良率太低，也沒有差異性，面臨大陸產品競爭，同樣馬上被打趴。他投資下世代技術的目的，就是希望能創造出新的優勢，再進化。
高階主管以身作則 好壞不混一鍋粥
接下來最難的是薪酬制度變革。葉正賢認為，大陸相對台灣而言比較好做，台灣要更動薪酬體系很難，且需要很長時間，但經理人心裡要清楚，如何讓變動成本的比例提高。他覺得通常老公司要做這種改變都有包袱，但努力的人與打混過癮的人薪酬相差不遠，會讓公司裡出現勞役不均的現象，不利吸引人才。
葉正賢建議，這時候應重新檢視公司的獎勵機制，其實很多可能流於形式，如何更新、進化，再激活一次？可以再設計新機制，讓員工所得與個人或所屬部門的績效高度相關。下一步，則是塑造有執行力的文化，不要浪費資源在無謂的表面功夫上，關鍵是，很多時候需要高階主管以身作則。
他舉例，搭高鐵時，如果總經理坐自由座，主管絕對不敢買商務座；他也不贊成把時間花在製作複雜又炫的簡報檔上，葉正賢說：「我不會在公司裡，讓這樣的表面功夫文化浪費時間。」
擁有大陸豐富工作經驗的葉正賢，將代表大陸拚搏精神的「狼文化」，注入到茂迪的公司文化上，他在2021年茂迪成立40周年之際，設計了新的企業識別標識。圖案中有一隻跳出原有框框的狼，寓意是添加了來自框框以外的積極打拚文化後，整個組織能更有活力地發展下去。畢竟一家40年的公司，已經習於長期緩慢的運作步調，當然，除了採取一些措施之外，「主管也要緊盯目標不放」，這是葉正賢下的結論。
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