程天縱:新創公司的失敗 大部分因為策略錯誤
在高科技浪潮的衝擊下,許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。傳產在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」,並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰,而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變,和管理工作的轉型升級。
在本章第一篇文章〈管理者的時間都花到哪裡去了?〉中,我提到主管每天的公務工作可以簡單分為兩大類:
一、職能工作;
二、管理工作。
而「管理工作」又大致可以分成四大類:
一、計劃;
二、組織;
三、領導;
四、控管。
部門主管從最基層開始,每天至少都要花50%的時間在管理工作上,至於大企業金字塔組織頂層的CEO,更要花到90%的時間在管理上。
那麼,究竟這四大類管理工作之中包括了哪些細項,需要管理者花那麼高比例的時間去做?在談到這些細項前,我們先從「企業生命週期」來看,處於誕生期的新創是否也需要做這些管理工作。
創業者的任務
我在「企業致勝」這個頗受歡迎主題的演講中提到過:企業要想基業長青,就必須同時做好三件事:「策略」、「管理」、「企業文化」。但是,在企業的生命週期中,這三個主角的出場順序是不一樣的。
在初創時,「策略」最重要。進入快速成長期時,「管理」左右成敗。而在進入成熟期、成為大企業之後,「企業文化」就上場了,這時,只要出了任何一個問題,都會讓企業進入衰退期。
「郭語錄」中說的「定策略,建組織,布人力,置系統」,確實是創業者最主要的工作。在創業之初,策略最重要,其他都是以類似游擊戰的方式執行,可以依照環境和形式的不同隨時改變。因此,新創公司的組織架構與人力大多是「野蠻生長」,隨著市場環境改變,而管理和電腦系統一般都是小而美,「彈性」是最主要的關鍵。
新創公司存活下來以後,會進入成長期或成熟期,這時候總不能天天還在「定策略,建組織,布人力,置系統」,必須要從「打天下」進入「治天下」的階段。如果創業者缺乏大公司的治理經驗,這時就可以考慮引進專業經理人,來改變管理工作的內容和重點。
專業經理人的管理工作
一、 「定策略」變成「做計畫」:計畫的內容包含部門的使命、願景、計分卡、策略方向、策略規劃,以及行動計畫。
二、 「建組織」變成「組織優化」:組織優化的工作內容,包含部門的商業模式、增值流程、優化組織架構、授權、制訂工作關係。
三、 「布人力」變成「領導部屬」:具體的內容包含決策、溝通、甄選人才、發展人力、激勵和考核、薪酬管理等。
四、 「置系統」變成「管控工作」:內容包含績效評估標準、規章制度、程序、報表、審核、評估、糾正錯誤。
這是一個非常重要的管理轉型,創業者的角色將會轉換成經營管理者,所以管理工作的內容也要隨之轉變。
在《貞觀政要》一書中,唐太宗問房玄齡和魏徵對「打天下」與「治天下」的看法,最後的總結是「創業維艱,守成不易」。其實企業的發展,不像古代君王打下天下以後,子孫只能守成,在當今的市場競爭環境中,企業必須持續追求發展,否則留不住人才。
而企業如何將創業時期使用的拼裝車,改造成一部現代化的跑車?更何況同時還要求發展,這就如同在高速奔馳的拼裝車上換零組件一樣,充滿了挑戰和困難。
管理工作的PDCA
在本章的第二篇文章〈管理者必須具備的兩項基本能力〉中,提到了美國學者戴明提出的「PDCA循環」,而PDCA就是所謂的「目標管理」流程。每個部門在年度目標訂定後,就透過以下四個階段展開行動計畫,並且執行、檢討、改善修正,以確保每次的目標都能達成:
一、規劃;
二、執行;
三、查核;
四、行動。
而管理者的工作,正是針對部門的使命與目標來運用PDCA,不停地動態循環著。
結語
在高科技浪潮的衝擊下,許多傳統產業都在為「數位化」和「轉型升級」煩惱。其實仔細想想,為什麼小型企業多,大型企業少?為什麼大部分的小型企業,都不是因為高科技的衝擊而滅亡?為什麼因為高科技衝擊而衰退滅亡的,大多是中大型企業?
對於傳統產業來說,在企業生命週期中碰到需要「轉型升級」的第一個「檻」,並不是高科技的衝擊或數位化的挑戰,而是從「創業者」到「專業經理人」的角色改變,和管理工作的轉型升級。
新創公司的失敗,大部分都是因為策略錯誤。而大部分存活下來的小型企業,則是因為過不了這個「檻」而失敗,與高科技或數位化無關。
本文摘自商周出版的《管理者的養成:調心性、增能力、順組織、定方向、解危機》
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