Richart 用7年吸引300萬用戶！台新銀如何憑著「帶進不同文化」，從零做到市占第一？

「金融機構的點數要活躍很難，因為只能透過固定的方式操作，」台新銀行數位金融處資深副總經理黃天麟表示，不同信用卡會產生不同類型的點數，銀行存款、理財、投資等單位，也都有點數回饋機制，但是這些點數通常分屬不同單位，獨自運作。

「你可能很難想像，信用卡、理財、存款等銀行單位，在過去是不互相合作的，」金融業因為分工細緻，不同單位有各自的績效與目標，效率才能極大化，「跟績效無關的事情，大家就不那麼 care，這是組織架構造成的穀倉，沒辦法。」

2020 年，台新銀行推出金融生態圈 Richart Life App，消費者可以在這個平台支付、查詢點數、整併優惠等。若是刷享有點數回饋的台新信用卡，點數也都統稱為「台新 Point」；打破跨業整合點數機制、支付及優惠等限制，成為台灣首間推出「生活金融生態圈」的銀行。

早在 2015 年，台新銀行就觀察到，消費者行為會產生很大變化。舉例來說，過去消費者要貸款，必須要跑到實體分行，但是隨著數位化普及，消費者打開手機就有貸款資訊，銀行競爭也變激烈，如果無法提供更便利的服務，就有可能流失消費者，「面對這樣的變化，你必須做出取捨，成就整體獲利最大的事情。」

找對的人重組團隊，降低成員間的「摩擦係數」

台新做的第一個嘗試，是推出數位銀行 Richart。為了吸引年輕客群，台新把不同單位的服務結合在一起，讓消費者不需要跑到實體銀行，就能線上開戶，也能申辦信用卡、交易基金。而且，這 3 個服務還能彼此串聯，例如，刷卡消費的回饋，可以選擇定期定額投資，或是把利息放回存款。

然而，為什麼一個負責信用卡業務的人，要成就存款帳戶、理財部門？黃天麟表示，如果用原班人馬，大家可能還是維持原來的心態，既有機制就很難打破。因此，他們額外拉出一個數位金融部，找來曾在不同部門輪調的儲備幹部，花了一年發展 Richart 數位銀行；2020 年決定要發展點數生態圈時，也是用同樣方法，額外成立生態圈發展部，只花半年，就讓 Richart Life 上線。

台新銀行數位金融處，現行除了 Richart 提供線上金融服務外，也陸續整合點數、行動支付、ATM、網路與行動銀行及金融生態圈等不同業務內容。為了不要讓新創團隊也變成一個個穀倉，數位金融單位的績效目標，一定包含跨單位合作的任務，例如，讓 Richart 的用戶也變成 Richart Life 或台新銀行的顧客；他們也採用分潤制，一個客戶所帶來的利潤，會與合作的團隊對分，讓其他人樂意提供資源。

設定跨單位合作目標，用機制鼓勵團隊伸出援手

找對人，還需要機制輔佐，讓這些在各自領域相對優秀的人，加總起來也能發光發熱。黃天麟比喻，鋼鐵人、蜘蛛人都能自成一系列，「當我今天把鋼鐵人、綠巨人、蜘蛛人找來，我得成就一齣復仇者聯盟。」

黃天麟回憶，在他剛當數位金融部部長時，年度目標攤開來「密密麻麻，跟無字天書一樣，」假設有 50 個目標，一個目標 2 分，「一件事情沒做到，你還有 98 分，沒做到其實不會怎樣。」

因此，他把年度目標削減成 5 項，每項成績占比變重，凸顯目標的重要性。另外，由於數位金融處的成員背景比較多元，以生態圈發展部為例，只有一半成員是金融背景、另一半來自來自其他產業，得根據專長制定不同目標，所以他也捨棄齊頭式 KPI，「要帶進不同文化，而不是把它同化。」

目前，Richart 擁有近 300 萬名用戶，在市場上排名第一，Richart Life 也有超過 200 萬名用戶，「部門沒有再有找不到客人、或要花很多成本的困擾，」台新希望透過打破部門隔閡，讓資源利用極大化。

當我今天把鋼鐵人、綠巨人、蜘蛛人找來，我得成就一部復仇者聯盟。

黃天麟 Profile

交通大學經營管理碩士，曾任台新銀行支付金融處資深副總經理，現為台新銀行數位金融處資深副總經理。

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