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連鎖效應/連鎖營業額減少 二招突圍

本文共1142字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

疫情帶來的改變當中,主要是因衝擊營運,直接影響到營收,成本結構隨之改變 。

企業經營將本求利,商業連鎖更是如此,將上游供應商所提供的原物料或產品,經過商品化或商品組合,賦予定位、創造價值,投入長期的顧客經營。商業經營的過程中,最後一哩路尤為重要。

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但今天我們的主題是「成本結構」,因此必須回溯到上游,疫情對商業服務業最直接影響就是量縮,當營業額減少,必然對成本結構產生變化!

同時,外部的變因也開始發酵,因海運成本持續攀高,更多不確定因素交疊而來,供給端漲價,甚至一連漲價三、四次都時有所聞。

必須前瞻布局的不能只是展店規模,若沒有對上游建立完整的供應鏈認識,如何整建屬於品牌的價值鏈?過去輕忽的、沒有做完的功課,如今重又回來找到我們。

在實務上也時常看見,連鎖企業採購與研發是兩條平行線,或是只有前後流程協作的關係而已。其實,採購和研發若不能形成一體化作業,對於連鎖企業未來的發展,將形成一大障礙。

連鎖企業在初始階段,經常從市場採購原物料進行研發,接下來就會因著方便,拿供應商所提供的原物料進行研發,由於原物料多是大宗產品,沒有特色,僅靠調製配方、比例形成特色,利基十分脆弱。

隨著連鎖企業大型化發展,一旦掌握了規模,供應鏈也必須不斷升級,昔日的供應商夥伴跟不上腳步的,被淘汰也是必然。

另一方面一家供應商的產能,已不能帶來量化的滿足,開拓更多元的供應商管道,也是規模經濟的必然,而且必須編整供應商,一家對應幾項原物料,形成交叉關係,降低影響與風險。

有些供應商我們可以進一步提升為策略聯盟,甚至是合資、投資的夥伴,一起走更長遠的路。

以上是長時間的前瞻布局,但面對近在眼前的成本結構改變,我們又要如何因應呢?可以從兩個做法入手:

一、以研發主導商品組合

由採購主導商品組合經常流於例行公事,許多大型總部設有商品部,除了廣應廠商提案之外,更肩負所有上架商品的銷售管理,即時的銷售動態第一時間連動研發部門,同時隨著成本的波動,產品的成本資訊也匯集到研發部門,毛利一旦下降,將連帶影響店群的獲利結構,必須動態進行優化的配置,調節低毛利商品的銷售狀況,避免對利潤形成較大的侵蝕。

二、擴大廠商篩選的範圍

我們當然要建立長期的夥伴關係,但是對於整體上游產業鏈的生態,也不能置若罔聞,必須了解所有供應商能力、產品、服務與價格,甚至必須要把眼光投射到全球,進而槓桿海外供應商資源,配置各地物流倉儲結點,達到即時供貨的要求。

另一方面配合研發的新品,遴選並培養在地優秀的供應商夥伴,形成短距與中長距供應價值鏈的協作,既放眼全球又能制動在地。成本結構已然改變,營運的調節如不跟上,付出的代價將是企業的利潤。

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