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火線話題/四面向開源節流 贏向未來

2021-07-27 00:18經濟日報 張寶誠
電商
  • 製造業
  • 金融海嘯

COVID-19之影響超乎想像,幾乎所有國家、企業及人民無一倖免,許多國家都提出了紓困與振興方案,企業也為度過此難關大多著眼於如何節流以降低成本,但若無法開源及其他配套措施,資源總有耗盡之日,不得不慎思。但談及開源,在當下情境中企業總會感到諸多無奈,顧客不能上門、保守的投資方、資金短缺、供應鏈斷鏈消費保守等,皆會阻斷企業開源之路。

過去面對SARS、金融海嘯、911事件等全球性經營環境變化時,筆者曾呼籲企業用限制理論來突破困境,該理論是由以色列的物理學家高德拉特博士於1984年提出,中國生產力中心2005年即已引進出版專書,其主要觀點在於引導組織思考當下經營限制,並透過以下三步驟來突破之:應該改變哪些事情?(找出核心問題)、要朝哪個方向改變?(研擬解決對策與訂立執行計畫)據此流程讓企業能快速找出營運中各項限制因素與瓶頸問題,將資源投入最關鍵的環節上。

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以下我為企業之開源節流歸納出四項建議:

一、讓營業額與淨利同步提升:開源之關鍵在於創造營收,疫情阻斷的是顧客獲取服務和體驗價值的方式,並未消去其需求。當下製造業的困境多為高昂的原物料與運輸成本侵蝕獲利,其需要以顧客成功思維,開發疫情情境下更符合顧客需求的產品以提升產品附加價值。

服務業則須創新思維,利用網路與新科技,透過虛實整合的方式,來重建其服務價值鏈,滿足顧客的原始需求,更進一步者,還可開發因疫情而衍生新需求之業務機會,關鍵在於經營策略與模式皆需儘速配合作調整。

二、大幅減少各流程庫存:庫存就是資源的浪費,疫情中要善用每一分資源,企業應思考各種閒置資源的變現可能性,打破既定的成品思維,以現階段受影響較大之餐飲業為例,可將未能做成菜餚之食材,或製成半成品之菜餚,透過電商販售,加上網路直播教學,讓顧客可以在家體驗,減少因最終產品難以販售,而導致的庫存成本堆積。

三、提升現金流量周轉率:疫情當下可能因為營收減少造成現金流量周轉率下降,除了配合前面開源作為增加現金流量之外,亦可從對顧客之收費機制進行設計。

例如,以提供優惠吸引顧客預付費用或進行訂閱服務等方式,預先爭取當下可用現金量,以預約未來之概念,讓顧客支持企業持續經營,亦可確保疫後顧客基本盤。

四、減少不必要業務費用支應額:任何開源都需要成本投入,而節流正是開源的起點,企業在疫情中應秉持「LEAN」精實經營原則,重新審視各種業務流程的合理性,以80/20法則,區辨哪些業務具備價值、具有未來性,精省不必要的業務,再就各必要業務之流程進行檢討,杜絕各種浪費以降低業務執行成本,如此,才有資源來支撐開源業務。

每一次的大型經濟意外衝擊,就如同一次物競天擇,考驗企業的經營體質,像這一波衝擊中,平常有布局電商的服務業,相對受影響較小。未來除了疫情之外還可能有更多衝擊,例如,已經可以預見的通膨問題。

當下企業應該趁此機會,重新培養適合生存的體質,在經營面遵循節流之道,於逆境中積極轉型;在策略上預想如何開源,以顧客成功理念提前布局,贏向未來。

(作者是財團法人中國生產力中心總經理)

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