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智慧經營/新光銀總經理謝長融 變形蟲管理 厚植戰力

2021-03-29 00:25經濟日報 陳怡慈

新光銀行總經理謝長融 記者林俊良/攝影
新光銀行總經理謝長融 記者林俊良/攝影

新光銀行總經理謝長融要把新光銀打造成為國內的一線民營銀行,身為企業金融高手的他,正透過分行母子行制度,也就是他口中的變形蟲管理模式,為新光銀培育企金尖兵。

謝長融深具華爾街金融菁英形象,卻秉持行健致遠、天道酬勤的信念,中西合璧地領航新光銀行,過去五年多來財務與業務都能夠持續穩健發展。

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循序漸進 推動變革

他擅長企金業務,2015年6月出掌新光銀行總座之前,金融業的資歷全部都在企金領域。金融風暴之後,曾經到東元電機擔任財務處處長,為國內企金專家當中,少見金融業與傳產業都待過的高手。

國內銀行界具備法金背景的CEO,不乏個性不拘小節者,謝長融卻是很像他所屬星座的下一個。他笑稱自己是射手座的尾端,外人看來很魔羯,做事講細節重節奏,穩妥前行。因為這樣的特質,接掌總座兵符後,循序漸進改造新光銀行的分行架構。

新光銀行在國內有104家分行,原本所有分行可同時承作企金、消金及理財業務,經過深入考察,謝長融意識到,此種架構下,分行各自單打獨鬥,自負成敗,在愈來愈講求專業分工的金融環境下,除了容易形成資源浪費外,也難以持續提升員工素質及產能,於是循序進行調整,推動分行組織變革,透過團體戰力讓績效再上層樓。

首先,就企金業務分階段整合至目前18家分行,並同步進行人員汰弱留強、客戶分群管理,打造兼具專業及效率的企金團隊;其次,進行分行資源的有效整合。

2019年底在董事會的支持下,2020年開始實施「分行母子行制度」,每家母行平均督導三至四家子行,以區域合作取代單兵作戰。

但是如何做到各分行間競爭與合作間的平衡,創造組織最大效益的同時又留住人才,才是改革成功的重要關鍵。

新光銀行前身為誠泰銀行與聯信銀行,兩者均為信合社整併發展而成,恰巧符合現在最夯的「在地化」特性,客戶關係黏稠度高。謝長融說,台灣有很多隱形富豪以家族式的商號型態經營,而就近的分行最為熟悉,透過子行存匯部門與母子行理財部門的共同合作,從日常存匯服務到整體財務規畫,可體貼又周到地完成客戶低調卻須傳承財富的需求。

資源整合 汰弱留強

以消金、財管為主的子行,如何積極替同樣也是分行的企金母行轉介企金業務呢?謝長融說:「恩威並濟。」透過營運績效考核設計,子行轉介企金業務給母行,績效考核會加分。而母行必須背負母行及子行加起來的成績,這也促使母行必須協助子行業務推動,發揮雙贏的團體戰力。除了考核制度設計外,駐點在子行的業務主管,差勤及績效考核須由母行主管核定,賦予母行督導權力,彰顯其為真正的母行,非僅形式。

謝長融不諱言,實施初期難免有類似資源爭奪的現象,但透過總行介入,適時溝通制度設計之初衷及目的,並且即時輔導,經過一年調整,母子行之間的摩擦已經愈來愈小。謝長融用變形蟲稱呼新光銀行的分行母子行制,寓意靈活因應現狀善用既有優勢,找到最適合的組織架構,讓同仁真正發揮應有的優勢。

他也導入建置FTP資產負債管理系統,替代以往的聯行往來制度、重新建置新而有效的「企業風險評分卡」作為企業授信評估的基礎,再加上企金授信同仁風險意識及還款來源分析能力提升,成功地防堵減少近53億元的新往來債權損失及收回6億元已往來舊授信客戶債權。

去(2020)年因新冠肺炎疫情,讓國銀海外授信頻頻踩雷的幾宗個案也順利防範。

謝長融笑言:「賺錢獲利很重要,如何守住賺的錢更重要」,足見新光銀行對於風險管理的重視及成果。

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