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不想被游得快的魚吃掉!台灣萊雅陳敏慧靠數位力,疫情中業績成長6%、員工獎金大增五成

2021-03-05 16:16哈佛商業評論 文/張彥文、攝影/張智傑
疫情
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哈佛商業評論/提供
哈佛商業評論/提供

台灣美妝龍頭台灣萊雅,在疫情籠罩的2020年,繳出6%的逆勢成長成績單,其中數位通路扮演重要角色。這一切歸功於總裁陳敏慧十年前就開始推動的數位轉型,她是如何布局的?

誰都希望長得唇紅齒白、肌膚清透,卻不可能人人天生麗質。但透過保養、清潔、美妝,也可以創造不少驚豔效果,所以才有人說「沒有醜女人,只有懶女人」。美妝類產品,一直是消費市場上的熱銷品項。

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新冠肺炎肆虐的2020年,儘管許多人減少外出,但愛美的台灣人仍撐住保養化妝品市場,守住平盤。其中,台灣美妝龍頭台灣萊雅,卻能打敗大盤,2020年繳出了6%的逆勢成長,旗下部分知名品牌如蘭蔻(Lancôme)、契爾氏(Kiehl's)等,成長率甚至超過雙位數。

今年1月,台灣萊雅宣布的2020年員工分紅數字也創下新高,每人平均獎金,比2019成長了50%,勝過萊雅集團全球多數的市場。

台灣萊雅表現亮眼,可從外部和內部因素分析。

用數位力,在疫情中逆勢成長

從外部來說,當然是大環境,美妝產品一直是市場上的剛性需求,不只是化妝品類的唇膏、眼影等,還包括臉部及身體的保養、護膚、洗髮護髮,一直到洗澡的沐浴乳等。這類產品很少受景氣影響,即使在疫情之下,需求始終強勁。

其二是2020年6月後,台灣疫情控制得當而境內解封,實體銷售數即逐步恢復。尤其是百貨公司第三季、第四季都明顯回升,讓依賴百貨公司通路甚深的美妝業者受益。

至於內部因素,則是台灣萊雅成長的主要原因。主要有三項重點:第一是迅速調整營運策略。舉例來說,疫情下人人都戴口罩,使得彩妝類的產品銷售明顯受到影響,尤其是唇膏。台灣萊雅就很快減少彩妝的行銷,轉攻戴口罩後的皮膚保養,以及洗髮護髮產品。

再者,在疫情籠罩下,消費者會比較信賴曾用過或有長期口碑的產品,台灣萊雅因此著手強化明星商品的行銷力道,用策略調整,補救市場變化。

第二是發揮團隊精神,推出創新做法來維持正常運作。以往,萊雅的美髮師都要定期到內湖的訓練學院受訓,但疫情嚴峻時,為了避免群聚,就立刻改成線上直播,讓學習不中斷。

最關鍵的是第三項重點,透過線上銷售,讓愛美的女士們先生們,即使不進百貨公司或藥妝店,照樣「水水嫩嫩」。

但其實,數位行銷對美妝業者是最困難的。相對於其他的產品,美妝業一直非常仰賴實體通路,皮膚姣好又妝容完美的百貨公司櫃姐們,更是一支強力行銷部隊。在新冠疫情前,多數業者線上銷售的占比都偏低,疫情突然來臨,讓不少業者手足無措。

著手啟動數位元年

但台灣萊雅早在2010年就開始推動數位銷售,新冠疫情一來,馬上「驗收成果」,成為收穫最豐碩的一年,整體線上銷售相對於台灣美妝產品電商通路的成長,高了三倍之多,目前電商比重已接近台灣萊雅銷售額的20%。

帶領公司走過這十多年數位化之路的,正是台灣萊雅總裁陳敏慧。

陳敏慧1997年被萊雅自寶僑公司挖角,進入台灣萊雅擔任品牌經理,2010年接任台灣萊雅總裁,「美妝產業很有趣,一進來就不想出去了,」一頭俐落短髮,講話速度飛快的陳敏慧說。她回顧帶領台灣萊雅推動數位化的起心動念,源於2010年在巴黎舉辦的全球大會。

在這場聚集了萊雅集團全球約六十個國家或地區主管的會議上,集團總裁兼執行長安鞏(Jean-Paul Agon),語重心長地提醒台下平均年齡超過五十歲的各領導人,數位浪潮已來到眼前,如果沒有意識到,很快就會被淘汰。安鞏更以世界經濟論壇創辦人克勞斯.史瓦布(Klaus Schwab)的一句話與主管們共勉:「以前是大魚吃小魚的世代,現在是游得快的魚吃游得慢的魚。」

陳敏慧聽了這一席話很有感,回到台灣後,立刻宣布2010為台灣萊雅的「數位元年」。

「當時我根本不懂數位,公司裡也沒有人懂。」為了盡快達成目標,陳敏慧馬上從微軟挖角一位「數位長」(Chief Digital Officer),成為公司裡唯一沒有美妝經驗的高階主管。

一位數位長當然不夠,接下來更要從外部招募和內部培育來壯大團隊。從那年起,台灣萊雅內部數位團隊的人力,從零開始一路爬升,目前已經有五、六十人,成長迅速。

重視教育:以身作則改造管理層

在教育訓練部分,除了針對一般同仁廣開數位課程,更重要的是針對管理階層的「逆向導師計畫」(reverse mentoring),從高階主管開始改造。陳敏慧自己找了一個熟悉數位工具的同仁當老師,一個月進行一到二次的一對一授課,為期長達一年。過程中這位同仁帶著陳敏慧一步步了解網路購物,也一起研究電商平台及各品牌官網的差別。

在新冠疫情下,對電商的需求顯著提升,陳敏慧又找來一位電商團隊的同仁,教她了解如何利用數位工具追蹤電商平台流量、供貨量,及進行消費者評比。

陳敏慧以身作則,讓高階主管了解,年輕一代除了有工作上的專業知識,更有從小耳濡目染的數位能力,應該從他們身上學習,才更能夠了解現代消費者,找到優化的方向和目標。

善用工具:追蹤最真實的數據

有了團隊和觀念後,接下來就是善用工具。為了協助各地分公司掌握數位成效,總部開發了一個名為Cockpit的數位工具,用來分析每個不同行銷通路的數據,提供決策者參考。

舉例來說,如果最近某個品牌的業績特別好,利用這個工具,可找出是哪種行銷或廣告方式吸引最多人,或是廣告和消費者互動的頻率如何等。

Cockpit雖在國外開發,在台灣的推動成果卻相當傑出,還成為巴黎總部表揚和分享給全球分公司的案例。後來台灣萊雅還跟愛卡拉(iKala)合作,自行開發出另一套數位工具,用來追蹤台灣本地的廣告效益。例如可用來判別「真假網紅」,因為有些網紅表面粉絲數驚人,但很多是幽靈粉絲,這個工具就如同照妖鏡,很容易判別。

更厲害的是,後來亞太區還以台灣萊雅開發的這套工具為基礎,推出了亞太版本,供其他國家使用,可謂台灣之光。

打造文化:用競賽刺激創新

能力和工具齊備後,還要進一步創造數位文化。台灣萊雅的做法,是用比賽來推動數位創新,讓同仁從數位的角度,提出創新做法,且不強求要有成熟的商業模式。比賽第一名的同仁則可出國參訪,已有人造訪新加坡Google總部,或日本LINE總部。

但有些創新的競賽成果,後來也創造出成功商業模式。像台灣曾經在社群網站推出一個痘痘族群,鼓勵大學生們分享長青春痘的心得,長痘痘甚至還可以累積分數。訴求重點是:長痘痘不用煩惱,萊雅旗下的相關產品,可以幫你解決青春問題。

這個活動後來發展成虛實融合(OMO),在藥局安排皮膚科醫師看診,有需要的學生可以到這些藥局尋求協助。線上線下融合,創造出更大效益。

三大精進目標,推動高效率團隊

從2010年喊出數位元年,台灣萊雅超過十年的布局,已看到了明顯的成果,不過未來還有三項持續精進的目標。

第一,整個組織針對數位化、虛擬通路做更緊密的聯結。利用虛擬實境VR,讓消費者不用實際化妝,用手機就可以看到自己上妝後的樣子,也可以在線上與美容顧問諮詢,這是行銷部門創造出的線上體驗。

當消費者因線上體驗而購買產品,平台就要開始思考,怎麼讓出貨流程更有效率;財務部門則應該想如何提升網路銷售的投資報酬率;人資同仁就要努力尋找能夠適應萊雅文化的數位人才。甚至連客服部門都被要求,當消費者打電話進來問問題,很可能是對某些產品有興趣,是不是能將這些人導到電商平台?

「大家一起飛才會飛得比較快,」陳敏慧要求每個部門依各自功能別,提出方法、做出貢獻。

第二,持續探尋新的數位工具和方法,並與新創公司連結。陳敏慧自2017年起,推動「Simplicity簡化.卓越計畫」的企業文化,其中一項重點是Test and Learn(試驗並從中學習),取代萬事俱備的完美規畫,因此會與很多新創公司嘗試新方法。

第三,學會從數據中淘金。電子商務在發展過程中,會不斷累積消費者數據,這些數據必須善加利用發揮價值;要如何蒐集及運用,也是精進的目標。

雖然提早布局,讓台灣萊雅得以領先,不過陳敏慧還要帶領團隊繼續衝。每年都會選一個中文字用來勉勵團隊的她,今年選出的代表字是「旋」。

「『轉』還不夠快,我希望大家更快地轉,『旋』代表的是彈性與速度,」這位思考快,講話更快的領導人強調,唯有如此,才不會成為被吃掉的那條魚。

台灣萊雅

成立時間/1991年

員工人數/1342人

業務概況/萊雅集團旗下16個品牌在台銷售業務,包括:巴黎萊雅(L'Oréal Paris)、蘭蔻(Lancôme)、契爾氏(Kiehl's)、碧兒泉(Biotherm)、植村秀(Shu Uemura)等,於百貨通路共有超過200個專櫃據點。

更多內容請見2021年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!〉

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哈佛商業評論

《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。
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