管理錦囊／導入OKR 落實兩關鍵
OKR是國外許多企業使用的一種管理模式。早是從Intel開始，接著因Google採用而廣為人知，其他包含Twitter、Adobe、Linkedin也都有採用，所以帶動許多企業仿效，希望能夠透過導入OKR的管理模式，讓公司獲得更好的發展。
但在台灣，我看到不少企業試著導入，卻幾乎以失敗收場。總結來說，大概在兩個點上無法做好：
一、承諾型OKR無法獲得有效支持
OKR分成兩種，一種是挑戰型OKR，一種是承諾型OKR。前者指的是由員工自己發起想要做的項目，進而開始進行與追蹤進度，但其目標可能與企業當下的主要目標不同，所以在資源上，可能無法獲得充分的支援。
後者則是基於公司目標而訂出，在執行上能獲得公司充分的支援，且情境上應該是當主管交付了任務目標後，員工提出解決辦法的同時，也讓主管知道執行時需要哪些協助。
問題是，在台灣執行OKR的企業中，有一種風氣是目標訂立後「員工就該自己想辦法做到」，結果對員工來說，只是新增加工作負擔，既有的事情也全部無法減少，即便跟上面反映也不會得到支援，最後這些OKR就從本來公司期許的承諾型OKR，變成失敗率極高的挑戰型OKR。
二、訂出來的關鍵結果數字無法跟成功有關
OKR在做的事情，是基於上層的目標（O）去設定關鍵結果（KR），就是當我們完成了關鍵結果，理論上就能達成目標，這點跟KPI相似，所以在關鍵結果上我們也會需要數字來做要求。
其衍生出的常見問題在於，訂出來的關鍵結果KR，到底跟達成目標有沒有足夠的關聯性。
例如公司的目標是提高市場能見度，對應要做的可能是增加五個知名通路在顯眼位置的上架，但為什麼不是十個或20個，這必須能說出個所以然，就像這五個通路已經占了整體市場的三分之一，或許攻下這五個通路時，就能大幅提升市場能見度，但若這五個通路人潮流量很小，那可能就對於達成目標沒有幫助。
甚至再往下一層鑽研，如果要能在五間知名通路上架，我需要做多少的前期開發？若要跟這些通路達成協議，我可能需要上層的哪些資源？
這又回到前面的承諾型OKR——到底公司對這件事情的重視程度，以及能否提供支援…都影響著OKR的導入能否順利的關鍵。
OKR是種企業文化，一種重視協作與溝通的企業文化，同時它需要能夠用數字來幫助檢核，否則只是照著拿一堆表格讓員工填寫，打算透過導入OKR幫助公司提升業績的期望，就會很難實現了！（作者是知名數位行銷顧問）
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