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業務最前線/目標管理 階段式檢視

2020-12-03 00:14經濟日報 吳育宏(BDO副總經理、台灣B2B業務行銷專家)

年底與年初是許多公司忙於「目標管理」的時間點,除了要回顧過去一年的績效表現,以做為年終考績的依據,同時也要展望未來,訂立下一個年度的計畫。

為了凸顯個人或單位的重要性,人們往往會鉅細靡遺的寫出各種目標和行動方案。這種做法就自我管理而言的確有幫助,但是如果以「向上管理」來說,當你列了太多重點,很容易在上一階主管的眼中就「失去焦點」了。因此,在擬定目標時要擷取最重要的任務出來,而非把它當成工作流水帳來報告。

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再者,好的目標管理報告要能看出各目標在「不同月份╱季度」的階段性任務為何,如此才能建立目標管理的「空間感」。

舉例來說,業務人員訂立了一項「全年開發20家新客戶」的年度目標,若是只在一整年接近尾聲時才檢討,那麼就失去在過程修正、檢討的機會。合理的作法是改為「每一季開發5家新客戶」,並將階段性目標訂在3月、6月、9月、12月來作檢視。又或者,「成功打入A客戶供應鏈」這樣的年度目標,應該拆解成「送樣、認證、試量產、量產」等不同階段分散在各個月份。

目標管理報告的縱軸是「各項目標」的展開,橫軸則是「月份╱季度」的分布,我認為在這樣「二維(2 dimension)」架構下討論年度目標是非常重要的。

它不僅有助於自己釐清各月份的工作重點,上一階主管在管理時也比較能夠抓到重點,進行有效的雙向溝通。最後,多數的「目標管理專家」都是「拆解專家」,當大目標被拆解成小目標,就更容易被管理、追蹤和完成。

第一種拆解方法是「時間」,也就是前述案例中的年度目標變成每月目標。

第二種拆解方法是「空間」,像是事業單位的整體目標,變成各單位的小目標。

第三種拆解方式是「類別」,例如整體銷售目標變成各產品線的小目標。

只要經過合理的拆解,目標管理就會從年底才被重視的「結果管理」,轉變為每月、每季被關注的「過程管理」。所以好的管理者不僅僅是最終結果的裁判而已,他們還能成為改善績效的推手。

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