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亞洲瓶蓋王CEO!宏全國際總裁曹世忠:要自己淘汰自己,不然就被別人淘汰

2020-11-10 01:01哈佛商業評論 文/張彥文
宏全
  • 代工
  • 創新
  • 東南亞
  • 營收

攝影/張智傑
攝影/張智傑

從騎機車日以繼夜跑業務,到創造超過兩百億的年營收,曹世忠以「要自己淘汰自己,不然就被別人淘汰」的精神走過半個世紀。他是如何把握商機、追求創新,以小瓶蓋成就大事業的呢?

瓶蓋,在日常生活中俯拾皆是,就像是最不起眼的小東西。不過,有人就是從小小的瓶蓋起家,經年累月努力,創造出年營收超過兩百億的企業。他正是亞洲瓶蓋王,食品包材及飲料代工大廠宏全國際的總裁曹世忠。

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2020年,曹世忠以任內公司市值增加174億新台幣,與創造總股東報酬率446%的好成績,入榜《哈佛商業評論》台灣百大CEO的殊榮。

50年吃苦耐勞的精神

來到台中宏全國際總部大樓,是一幢11樓高的玻璃帷幕建築,外觀設計就像一個保特瓶的形狀。在以方正廠房為主的台中工業區中,特別醒目,象徵著宏全製造瓶蓋和保特瓶的本業,讓人第一眼就印象深刻。

51年前,1969年,宏全創立時,只是一家資本額六十萬,以家庭式代工製造感冒糖漿專用小吸管和瓶蓋內墊的小公司。但今天的宏全,每年生產超過250億個瓶蓋,和六十億支以上的寶特瓶,2019年的營收高達215.3億,EPS 4.72元。宏全的前身是「台豐工業社」,由總裁曹世忠的姊夫、也是現任董事長戴宏全的父親戴清溪,於1969年創立。直到1978年公司改組,曹世忠加入經營團隊負責營運,至今沒有一天敢放鬆。

初期因為公司沒幾個人,所以曹世忠是「校長兼撞鐘」,大小事一手包辦。幾十年前的他,經常一個人騎著摩托車出差全省,環島拜訪客戶,出差一次得花上一個星期。

「一路騎下來,鼻孔裡都是黑的,」曹世忠回憶,尤其當年道路狀況不好,常有車禍,而當時民間習俗,車禍罹難者不能回家,所以騎車出差的路上常看到棺材就停在路邊。他自己也摔過二、三次車,還好都沒有大礙。

這種刻苦打拚的精神,正是1980年代台灣中小企業的縮影。曹世忠說,現在的企業家大概也捨不得讓兒女去吃這種苦。不過,即使這麼努力,公司的獲利仍非常有限,因為感冒糖漿吸管,十萬支的售價僅三、四千元,客戶一次下訂頂多二、三萬支,「做得非常辛苦。」

不怕挫敗,拿下國際飲品訂單

因此,曹世忠決定停止吸管製造,開始發展讓他擦亮公司招牌的瓶蓋。1980年代,寶特瓶開始普及,但當時搭配的鋁蓋,國內沒有人能生產,甚至需要從日本和德國進口。看好這個商機,宏全成為台灣第一家從國外引進相關生產設備的廠商。

不過,跟國際飲料大廠接觸,一開始就讓曹世忠碰了釘子。習慣親自跑業務的他,雖然是公司實際營運者,但一開始名片上的頭銜僅印著「經理」,「以前(做吸管)跑藥廠,職稱掛經理,沒問題,去到像可口可樂那種大汽水廠,人家會說你經理來談什麼?叫你們總經理來還差不多,」對方覺得自己是國際級的公司,一家小公司的小經理,居然就想來談生意,甚至直接把他的名片丟在一旁,讓他十分錯愕。

下一回再去時,曹世忠就把名片頭銜換成總經理,人家才願意跟他談,還責怪他上次為什麼不這麼印?「我只能說,我們是小公司,大哥您多提拔。」

「升官都是客戶升的,」曹世忠笑說,每次客戶嫌他職位低,他就回來跟董事會報告,名片上的職位就一直升上去了,直到現在變「總裁」。

對外積極接觸,對內則加速產品測試和品質改善,宏全終於在1984年取得可口可樂、百事可樂和七喜等國際飲料公司的認證合格,也成為台灣唯一獲得授權認證的供應商,成為宏全發展的一個里程碑。1991年,宏全已是台灣最大瓶蓋專業製造商。

不斷尋找商業機會

自承不愛讀書的曹世忠,學歷只有國小畢業,但從小就很想做生意。出生在彰化員林的農家,家境並不寬裕,國小時母親會拿一些雞蛋給他,讓他到巷口的「柑仔店」換些糖果零食。不過曹世忠卻拿去換「抽抽樂」,帶到學校去讓同學拿錢抽獎。「老師看到很生氣,把我丟到放牛班去,」曹世忠笑著說,老師覺得他「教壞囝仔大小」,影響其他同學讀書,就不讓他留在班上了。

國小畢業後,曹世忠不再升學,獨自到台北謀生,做過學徒、送貨員,退伍後回到家鄉,進入姊夫創立的台豐工業社,他自謙書讀得不多,不會說什麼經營管理的大道理,只是秉持一個原則:「事業是做出來的,不是講出來,也不是計畫出來的。」

這個「做事業」的理念,內涵就是不斷尋找新的發展動能。他總是一直做、一直想,勇敢開創,才發展出今天的規模。他的口頭禪是:「自己要淘汰自己,等著讓人淘汰就來不及了。」因此在2001年上市後,曹世忠決定增加PET吹瓶和飲料代工的業務,也創造宏全新一波的成長。

這項決策有兩個面向。第一,瓶蓋、商標、瓶子應該是一體的,所以必須從瓶蓋進一步切入瓶身;第二則是他觀察科技業的分工,覺得應該要跟客戶成為伙伴,關係才會長久,如果只是單純的零件供應商,很容易流於價格廝殺,「客戶也不會認為你很重要。」

因此宏全提出幾項創新的商業模式。首先是「垂直整合飲料包材與充填代工」。飲料品牌廠不需要自己設廠生產,從原物料取得、包材、調配殺菌、充填、包裝、到物流倉儲,可以全部委由宏全代工。

廠中廠模式,確保客戶忠誠度

另外一個商業模式,是「In-house廠中廠連線生產模式」,直接把生產設備裝設在客戶的工廠裡,給客戶更大的便利。目前在台灣、大陸和東南亞,已有超過二十個這樣的廠中廠。

廠中廠模式除了能確保產品規格與品質,更可以節省原料、包裝、運費、倉儲管理及環保回收費用等,推出後受到飲料業者歡迎。尤其重要的是,這種廠中廠都是十年一簽的長期合約,不但保障了宏全的營收,也讓同業難以切入競爭。

目前,宏全的營業占比,仍以瓶蓋、標籤等包材類為主,超過六成,但飲料代工業務現在也達三成,市面上許多知名飲料,像是舒跑、茶裏王、美利果、御茶園等,都是宏全代工的產品,而可口可樂、統一、光泉等大廠,則是宏全In-house廠中廠的客戶。

曹世忠說,2001年上市之初他就發下豪語:「未來十年公司的營收要成長十倍,從十億變成一百億。」當時公司一些幹部認為他在打高空,後來證實新的商業模式奏效,在2009年就達標。

瓶蓋的無限創意

曹世忠不斷追求創新,連結構十分簡單的小瓶蓋,都可以有大變化。

宏全從創業初期的瓶蓋內墊,後來轉做鋁蓋,慢慢發現這是一個需求量極大的產業,全世界一年要做幾千億個瓶蓋,因此宏全的產品也從早期的鋁蓋、爪蓋、拉環蓋,一路延伸到塑蓋、雞精瓶蓋、醬油蓋、雙色塑蓋,以及各式客製化的功能瓶蓋,總共已有數十種。

不但種類多,宏全也在瓶蓋上做出許多研發創新,像是防盜性葉片的瓶蓋設計,飲料打開後,瓶蓋會連在瓶口的塑膠環上,不會掉落,也可以單手飲用,十分方便。

近年來一項重大的創新則是因為物聯網的趨勢,在瓶蓋印上二維條碼(QR Code)做為飲料的身分證明,一方面可以做為產品履歷,強化食安;二方面還可以結合產品管理、電子商務、廣告促銷、贈獎活動、問卷調查及大數據分析等功能,甚至可以取得消費者的樣貌,包括消費頻率、消費時段等全都一目了然。

在產品面和商業模式的創新之外,宏全也積極向外擴張,推動國際化。目前全球共有45個生產基地,涵蓋台灣、中國大陸、東南亞,以及非洲的莫三比克。今年原本要在東南亞持續擴張的計畫,則因新冠肺炎的疫情影響而有一些延遲。

謹慎判斷市場變化

當然成立半世紀的宏全,也不是一帆風順。曹世忠曾嘗試投資了兩個自有品牌,不但沒成功,還虧損了數億元。也曾看好崛起的電子產業,但成效不彰。這讓宏全後來的投資傾向謹慎。

曹世忠強調,他考量投資的重點是,即使失敗也不能影響到公司營運和財務的健全,尤其是前景不明的產業更要小心,「虛胖或是硬撐的,都不行。」

從24歲白手起家,工作了近五十年,眼看同齡的好友大多過著退休生活,60歲以後,他刻意讓自己輕鬆一點。每天六點多起床,九點進公司,七點多就下班回家,不打高爾夫球,也很少應酬,但堅持每天起床後要運動一個小時以上。或許因為長年運動,讓他看起來較實際年齡年輕。

曹世忠一再強調,企業發展要配合時代的轉變,及社會和客戶的需求,不斷尋找新的機會,所以他不會設定什麼產品要做幾年,而是隨時靈活變化,「自己要去發掘,自己要去努力。」

曹世忠在他的辦公室外,做了一個大大的世界地圖,及佈置了一個很有氣派的大廳,以接待客戶。上面寫著八個金色大字:「宏觀世界,全球布局」,象徵宏全的事業已走到世界各地。只要抓對了方向和機會,小小的瓶蓋也能成就大大的事業。

更多內容請見2020年11月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈隨處都是我的辦公室

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哈佛商業評論

《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,創刊以來,深受世界許多國家的認可,於全球授權超過14個國家,被翻譯13種語言,成為國際商業世界最具影響力的刊物。內容著重於領導、創新、策略、管理等四大領域。繁體中文版百分之八十的文章與英文版同步發行,百分之二十篇幅加入在地觀點,讓這些新穎的觀念和實務能落實到台灣的環境。勤讀《哈佛商業評論》不僅有助提升整個華人企業的管理理念,改進實務運作,增加經營績效,更引領台灣企業與世界一流的管理觀念接軌。
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