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管理錦囊/跨部門溝通 先懂對方語言

2020-10-02 00:49經濟日報 佘通權

企業每月都會依據財務報表內的資訊召開業績檢討會,惟財務報表所顯示的都是會計專有名詞,財會部門分析報表時,常用「借方、貸方」表達,無法讓企業主與其他部門了解問題所在,久而久之,就變成財會部門一言堂,無法進行溝通形成共識。

生產部門又何嘗不是如此,例如「本月機台稼動率很低」是指什麼?跨部門溝通不良很多時候都是「語言不通」所引起。想要溝通順暢,前提就是必須要「聽懂對方的語言」。

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財會部門分析業績時,所使用的毛利率是毛利除以營業額,若當月毛利率20%究竟好不好?首先要與同業、上期、去年同期、預算做同一基礎比較,比標準高就是總數好,但還要進一步分析是A產品的毛利率高或B產品的毛利率低,是售價高或成本低,是內銷高或外銷低…,一直到讓大家完全了解為止。

其次,生產部門機台稼動率很低,其他部門也不知其箇中涵義,首先須提供稼動率的計算公式:機器的運轉時間除以總投入時間。總投入時間包括機器的運轉時間+預備時間(換模具等待時間)+無效時間(停電、待料、機故…);若機器運轉時間為6.5小時,總投入時間為8小時,求算稼動率為81%,想要提高稼動率,可從縮短預備時間及消除無效時間著手;稼動率愈高,產出量愈多,單位固定成愈低,利潤隨之提高。

當企業主詢問部門有什麼問題時,絕大多數的主管找不到問題。所謂「問題」是指當實際狀況與標準發生了重大差距,例如本期與上期或預算發生了重大的量價差。

其次,過大的主題要細分成若干小議題,分組帶開進行討論,例如存貨發生積壓,因製造業沒有存貨科目,所以要展至材料、半成品、完成品;若存貨金額最大是材料,還要展至a材料、b材料、c材料…,若a材料占比最大,那麼題目就要訂「降低a材料積壓」,小題才能大作。

找到問題後,接著要設計管理報表找資訊。

例如,A產品不良率很高,是在哪一天?那一個製程?那一張製令?那一班?那一機台?那一個工作站?這就需要設計生產管理報表,內容須載有上述欄位,方能找到問題的位置,然後才能進行原因分析,找出解決對策。

此外,製造單位沒有成本資訊,成本資訊掌握在會計部門的手裡,但財會部門不了解製造方法,無法擔任召集人來推動降低成本,製造單位的成本以材料成本占最大宗,想要降低材料成本,需要將材料成本進一步分解為:損耗率、採購單價、不良率、交期延誤率等KPI指標;當材料損耗率比上期增加一個百分點時,請財會部門設算浪費成本多少?此時由跨部門溝通演進到跨部門合作。

不同部門各有不同立場與利益的情況下,怎樣才能把話說清楚,最好的方式就是傾聽、作筆記,討論重點議題時儘量不要打斷對方講話,在進行跨部門協商時,不要執著在單一做法上,而是提出多元方案。進行完跨部門溝通後,務必要回到自己部門,向部屬清楚傳達最新的決定,並按跨部門會議的決議事項,採用5W去落實執行。

跨部門溝通成功的關鍵在於跨部門合作,彼此擁有共同目標,才能產生團隊力量,發揮企業整體綜效。

(作者是中華工商研究院副教授)

語言 會計 企業主
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