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創新實戰/第二曲線策略

2020-09-15 00:11經濟日報 許婉琪(中小企業聯合輔導基金會總經理)

在這個數位轉型奔馳的時代,任何科技、企業發展到一定程度,都會遇到極限點,這個極限點可能是新技術或者新商業模式轉變所帶來的。就像Nokia遇到智慧型手機,Kodak遇到數位相機,ATM遇到行動支付,業務發展到巔峰,然後瓦解。隨著時間推移,進而組織效率開始低下,面對市場變化反應不及時,危機迫近,最終很難推動改變。

以Uber為例,日前公布第二季財報,Uber(Uber+Uber Eats)第二季的總訂單金額為102億美元,較去年同期下滑35%。整體營收22.41億美金,優於市場預期的21.8億美金,較去年同期下跌29%,淨虧損17.75億美金。令人好奇的是,雖然Uber仍處於虧損狀態,但相較於去年同期淨虧損52.36億美金,今年碰到疫情,虧損幅度反而大幅縮小66%,且淨虧損趨緩。其原因值得探究。

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回顧今年第二季,Uber Eats的訂單營收達69.6億美元,較去年同期上升113%,除了超出市場預期之外,也超越Uber的訂單營業額30.5億美元。Uber訂單下滑而Uber Eats營收飆漲的原因不難理解。在這波疫情影響下,消費者無法出門,叫車服務需求下滑,雖然不能出門,但吃飯還是必須的,只好叫外送。Uber Eats反而救了原本應該虧損的Uber。

再來看看另外一家同樣是共享平台的Lyft。其第二季營收3.39億美元,與去年同期相比,銳減61%。若單純比較Uber與Lyft的共享乘車業務部份,Uber的下跌幅度還比Lyft高,然而,因為Uber有Lyft沒有的外送服務Uber Eats的營收加持,而將業績下滑幅度縮小至35%。

究其主因,是因為Uber在共享平台的第一項主要服務成熟之後,試著開發延伸服務。這也就是查爾斯.韓第提出的「第二曲線」創新的精神所在。

第二曲線的策略思考,在不確定的年代愈形重要。尤其是,網際網路對於這時代造成巨大衝擊。

管理大師韓第比喻,網路就像是一條新闢的道路,繞過原有商業和社會結構的中間階層,讓原本許多工作和生活方式消失了,接著組織與個人也陷入困境。

韓第認為,第二曲線創新必須在企業第一曲線仍在成長時,就開始進行,這樣才能在第一曲線呈現下滑時,成為補強第一曲線下滑所造成之營運缺口。

其實,Lyft也有一些延伸業務,像是共享自行車或共享機車,但這些共享服務都還只是共享乘車的變形,共享不同交通工具,本質仍然是共享乘車服務。

然而,Uber Eats的鮮食外送,是建立在共享平台上的創新服務,甚至因應疫情,Uber Eats還可以幫你到超市超商取貨,可以配送的已經不只是鮮食,還有食品與生活百貨。

Uber在疫情擴散之際,進一步擴大配送服務的範圍,吃下更多的配送市場。

這是一個第二曲線的策略思維,以生態系的角度思考延伸服務,因為這個延伸服務,讓仍在虧損中的Uber反而能夠因為這次疫情而受惠,不僅衝高了新的使用者數量與頻率,也讓Uber Eats逆勢成長。

許多衰敗的產業,往往不是做錯事,而是沒有在對的時間邁向第二曲線。利用第一曲線的資源,超前將產業引領進入第二曲線,才是成功之道。

行動支付 智慧型手機 ATM
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