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業務最前線/價值鏈作用力

2020-09-03 03:18經濟日報 吳育宏
手機廠
  • 華為
  • 聯發科

B2B市場的產業鏈看似錯綜複雜,但其實也有脈絡可循。釐清上下游的買賣與競爭關係,產業變動時才能預測「作用力」與「反作用力」何在。短期看起來是利空的抽單,可以視為一種作用力;而長期來看,它形成的反作用力卻可能成為利多。美中科技戰中的晶片市場,即是一例。

美國各種抵制「華為(Huawei)」的行動如火如荼展開,從硬體(晶片)、軟體(手機App)甚至是生產設備都布下重重「封鎖線」,預料將對華為手機的出貨量、市占率造成嚴重打擊。華為主要的手機晶片供應商「聯發科」,短期來說也受到影響。

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但是長期來看,為何對聯發科反而可能是「利多」呢?

原因是手機市場的終端需求不會消失,華為市占率下滑的另一面,就是其他手機廠取而代之,包括:三星、小米、OPPO等,由他們共同分食原本華為的市占份額。

在市場重新洗牌之際,各手機廠紛紛以「性價比高」的聯發科晶片做為攻城掠池、打下新市場的首選。

相較之下,價格較高的「高通(Qualcomm)」晶片不受手機廠青睞,流失了大好機會。簡言之,重新洗牌反而凸顯了聯發科的優勢。

再加上美中衝突持續升高,身為「美商」的高通不僅出貨給中國廠商多所限制,中國手機廠在選擇晶片供應商時,對高通也多所顧忌,這些因素都讓聯發科意外變成美中衝突下的獲益者。

表面上主要客戶(華為)訂單萎縮的作用力,卻是推升聯發科市占率的反作用力。

我在新書《B2B業務關鍵客戶經營地圖》中提到「價值鏈」的重要性,目的即在提醒業務人員不要把注意力只放在「產品」上面,而是要對整體產業「創造價值」的生態系有深入了解,其中包括上游供應商、下游的直接與間接客戶,以及競爭對手。

掌握價值鏈全貌後,對於作用力、反作用力的判斷就會更加精準,進而在產業變革、市場洗牌的時刻搶占先機。

相反的,若是只了解產品的規格和價格,但是對市場環境一知半解,B2B業務人員很容易陷入報價單上數字的角力,連帶弱化自己的角色與公司的價值。

(作者是立本台灣聯合會計師事務所(BDO)副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人,本專欄每周四刊登)

手機廠 華為 聯發科
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