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連鎖效應/扁平化組織目標驅動力

2020-06-18 00:00經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

網路應用深入企業,網路化之後組織結構,正一點一滴改變我們所認識的「公司」。參與中小企業處飛雁計畫擔任導師,每一個創業個案,都在摸索新的組織型態。

模法雲端行銷公司,從為客戶做網路行銷到自創品牌,再到國際行銷,與EAU Salon品牌合作,自創MG(Magnolia)品牌的宋佩菁,在延伸企業發展的新可能中,經歷創業者管理團隊的不易,與「共同價值觀」培養的漫漫長路,還有得到一點成果就偏安的現象。

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創業團隊的磨合耗費精力最多,但也深知必須壓抑什麼都自己動手做的衝動,給團隊成長的歷練。

自創品牌與行銷企畫提案執行不同,產品雖可委外生產,但從客群設定、商品研發、品牌打造、文案創意以至外觀包裝,都必須從無到有。隨之而來,團隊的能力必須擴充,從行銷企畫移轉到商品企畫,再到銷售實務,不是每個人都能跟上腳步,當然也就會經歷組織發展的陣痛。

網路化的企業,改變原本溝通與協作的方式,對於模法這家網路原生企業本是駕輕就熟的,但面對許多全新的領域,團隊就顯得力不從心,宋佩菁又幾乎要包辦所有的工作,包括自己一點都不熟悉的產品開發、國際貿易和倉儲物流,更廣泛的學習是為了做對決策。

網路型組織最大的問題就,在於溝通的深度與完整度,網路世代90後、95後、00後…,一波又一波投入職場,做事邏輯與價值觀大相逕庭,於是許多企業都撞上了一道無形的牆,那就是團隊溝通比想像中的困難,加上年輕世代天生反骨,並將挑戰威權視為理所當然,碰撞成為常態。

Doug Kirkpatrick 在《 The No Limit Enterprise》一書中點出,有三分之一的95後對投入職場感到迷茫,又有三分之一不知道要做什麼,同時超過一半的人認為自己想要的工作還沒有出現,38%願意為自己工作,44%就算沒有工作,也不做不喜歡的工作,所以現代經理人所面對的挑戰有三:環境對應的複雜性提高、更高的管理成本與抗拒指定工作的員工。

經理人的角色轉變,有時跟不上腳步的,往往不是新人,而是中高階經理人,現代企業組織已然改變:

一、老闆不見了,成為策略方向的發起者:企業所有權人承擔最初的投資,以及最後的成敗,中間過程必須建立策略目標、權力下放與分享成果,當然也可以扮演某一角色,但不能高高在上。

二、層級不見了,成為工作規則的打造者:組織益顯扁平化,部門不再是制式的產、銷、人、發、財,而是分工的結果,經理人承擔制定工作規則、維護規則與接受協助請求的角色,也就是說經理人多了內部溝通協調的工作。

三、團隊必先建立共識,才能真正共事:任何人都可以規劃項目工作,建立目標與關鍵產出(OKR),自主管理與工作,尊重與他人的協作關係,由上層目標拉動工作目標與績效考核。

企業創造價值,建立內部價值與秩序,清晰共同目標,個人則自訂目標、自主管理,尊重共同原則、團隊協作完成目標。

這就像把車子駛入圓環,車子從四面八方來,又從四面八方去,但只要我們都有目標和原則,圓環就能持續運轉。

中小企業
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