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連鎖效應/連鎖發展策略 內外大不同

2020-04-29 23:00經濟日報 李培芬

若問連鎖企業的經營活動中,會選擇外部化建構的作業為何?答案多半是生產或物流系統;又問連鎖最有價值的活動為何?答案多是具競爭力的產品與服務,或是品牌。

連鎖企業經營通路,以銷售創造價值,但回歸價值創造的關鍵活動,重心仍是產品與服務,所以才會有自相矛盾的現象。

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產銷一條龍規畫,代表從生產到銷售全部包辦。實務上,有的連鎖總部向上控工廠、向下控通路。上游是自建工廠,原材料向內物流;下游則是廣布通路,半成品、成品向外物流到店。

更多連鎖總部選擇的,並非一條龍而是半條龍,也就是上游只有採購集散的物流功能,不設工廠。此時創造價值的主要活動,集中在下游通路,更有總部乾脆神龍見首不見尾,通路之外統統外包,專注經營品牌通路。

從上游到下游全部自行投資建置,這種發展策略我們稱之為內部化策略,反之,將自身不專業的部分外包,就是採行外部化策略。外部化策略帶來的是採購行為,因此會產生交易成本;相對的,內部化策略則會產生投資成本。

一條龍?半條龍?還是神龍見首不見尾?有時並非是策略選擇的問題,而是發展階段的問題!

試問:在發展初期就直接投資工廠,是合算的嗎?容易想見的是,若沒有規模貿然投資建廠,將形成兩頭虧損的狀態。

連鎖企業從上游到下游,有四個機能相當凸顯,分別為工廠、物流、總部與店群。總部之中又包含區域的建設,也就是隨著市場拓展必須建置總公司和許多分公司,以便就近管理店群。

這四個機能其實有著上下游的關係,也因此形成內部化或外部化策略的選項,新冠疫情衝擊供應鏈布局,使得許多連鎖企業為考慮降低經營風險,而更多傾向內部化發展,甚至是高度的內部化,如一條龍布局。

除了斷貨風險之外,選擇內部化或外部化策略,主要是基於以下三個考量:

一、規模使然:通常連鎖企業的發展,多從店群開始,隨著門店規模日漸放大,具備了向上游建置的規模條件,此時透過啟動資本支出,選擇內部化策略,也就成為發展的必然。

二、成本考量:選擇外部化策略,除了要考量採購成本之外,還必須加上交易成本的全面考量,所謂交易成本從篩選、評估、締約到後續監管,都是交易成本所涵括的範圍。

三、品質控管:決定著內部化或外部化決策的動向,最關鍵的因素就是品質控管。連鎖企業靠有效的通路布建,發展品牌連鎖,品牌成之不易,但只要品質發生問題,卻會毀之一旦,所以大型連鎖企業傾向內部化發展可以想見。

新冠疫情暴露了全球化的致命缺點,隨著供應鏈全球布局,不可抗力造成供應鏈斷裂,不但求償無門,更使得前端門市陷入缺貨的窘境,所以適度的用投資取代採購,成為後新冠疫情下,連鎖企業超前布局的重點議題。

儘管,今年是一個保守投資年,所有資本支出都必須仔細評估,因為全球疫情仍在蔓延,影響期勢必延長,保留現金部位對企業格外重要。

但謹記,面對市場永遠必須積極進取,做好逆風超車、一擊中的的準備。

(作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

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