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鋼鐵人:B咖角色出頭天

2020-04-10 23:18經濟日報 方言文化

二○○八年,《鋼鐵人》(Iron Man)電影在全球戲院上映後,不只扭轉了漫威的命運,也幾 乎在以角色為本的娛樂業中奠定了全球領先地位。

漫威的逆轉勝奇蹟顯然是一個巧妙運用正確成長途徑的故事,在市場情境不斷變動下,嚴謹且恰到好處地安排了成長途徑的「組合與排序」。也正因此,漫威近年來才能如此成功,並順利將市場情境轉化為自身優勢。

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漫威是怎麼辦到的?他們意識到品牌價值並不是漫畫,而是漫畫「角色」本身。一九九七年,Toy Biz玩具公司與漫威娛樂集團(Marvel Entertainment Group)合併並成立漫威企業(Marvel Enterprises Inc),終止了漫威的破產危機。儘管這家當時新命名的公司後續幾年不斷燒錢,但漫威已設定好恢復成長的願景—比以往更為精準明確,他們計畫採取顧客與產品多角化與產品擴張策略。

請記住,這兩種成長途徑都與生產新產品有關—他們同時鎖定了既有市場與新市場,也主攻新舊顧客。這是一場「押上整家公司未來」的豪賭,他們不是要縱身躍入全新市場,就是投資全新未知的領域。

前述說法看似複雜但其實很簡單。就漫威的情況而言,顧客與產品多角化途徑只需專心為新類型的讀者(顧客)創作出新的漫畫角色即可。不過漫威選擇加大賭注。他們善加利用既有的成熟資產(產品)來緊扣核心價值並持續創新,而且這些資產是無法複製的—亦即漫威不容置疑的傳奇漫畫人物。由於這些人物造就了忠實客群,因此漫威打算改用其他「媒介」來發揮這些資產自身的優勢,以達到多角化發展「產品」,而漫威選擇的媒介是—電影。

儘管漫威是具有全球知名品牌的大企業,但並不代表他們在產品與目標客層的多角化發展上就不會踢到鐵板。事實上,漫威在追求顧客與產品多角化的路上曾經引火自焚,推出了「漫威狂」(Marvel Mania)主題餐廳、漫威互動式光碟,也曾收購球員卡公司SkyBox並籌辦新的收藏卡交換活動。

第一家漫威狂餐廳於一九九八年開張,一年後就關門大吉;互動式光碟與收藏卡的計畫則胎死腹中。漫威一開始商討這些概念時或許沒錯,但在他們計畫推出或實際推出的時間點,市場情境早已轉變。

漫威在明知市場情境已經改變的情況下,仍想推出多樣化的產品組合,因此想出了另一個方案。他們決定與多家電影公司合作,同時採行兩種途徑組合,即合夥關係和顧客與產品多角化。遺憾的是,誠如漫威以往失敗的經驗,這個策略事後也證明是誤判情勢。

為什麼呢?以《蜘蛛人》(Spider-Man)、《X戰警》(X-Men)、《刀鋒戰士》(Blade)系列電影來說,漫威賣出版權給二十世紀福斯和索尼(Sony)翻拍,獲利確實可觀。但錢大多進了電影公司的口袋,而不是漫威。

《刀鋒戰士》的總票房不算太好;第一部《X戰警》則有助於重啟拍攝多部同系列超級英雄電影*;《蜘蛛人》票房總收入高達四億美元。然而即使《刀鋒戰士》在美國創下七千萬美元的票房,漫威按照固定分潤制度,也只能分得兩萬五千美元;《X戰警》的分潤情況也一樣。

漫威這種授權方式理論上看似不錯,但在沒有新策略護航之下,他們只是在「賤賣」自家漫威英雄—就是「賤賣」字面上的意思。這種合夥協議,為漫威的合作夥伴創造了天價營收,卻讓漫威鬱悶不已。

*譯註:《X戰警》系列延續二十年,共衍生出十多部電影,是目前影史上最長壽的超級英雄系列電影。

這時就算漫威處於最黑暗的時刻,也必須找出治本的方法。二○○三年,好萊塢最大的經紀公司「奮進精英」(Endeavor Talent Agency)的經紀人大衛.麥索(David Maisel)以一個簡單卻頗激進的想法企圖說服漫威。他問漫威:「你們為什麼以低於市價很多的超低價碼,一直將自家最好的資產拱手讓給其他公司呢?」倘若漫威想好好利用手上的核心資產(數以千計的角色和故事情節),透過不同媒介(電影、電玩等)引介給大眾,同時滿足自家忠實客群—何不自創電影製作公司呢?

有了自己的電影公司,過去數十年來任憑其他不太有愛的影業擺布的作品,就能回到漫威手上重新開發和製作,而且收益百分百都能進入漫威的口袋。於是漫威必須以顧客與產品多角化作為關鍵轉折,在人才(包含高階主管的用人策略)、產品與資產投資(Asset Investment)方面做出重大的改變。

不過漫威並沒有速戰速決,他們一段時間後才同意向投資銀行美林證券(Merrill Lynch)貸款五億兩千五百萬美元、分七年償還,並以電影版權作為抵押。漫威必須將十個最重要的漫威英雄拍成電影,《復仇者聯盟》(The Avengers)也包括在內—而漫威工作室(Marvel Studio)就此誕生。若說在漫威眼前的是「孤注一擲」的提案,仍過於輕描淡寫—這不折不扣是一場不成功、便成仁的豪賭。

忠實粉絲

對許多消費娛樂(Consumer Entertainment)與媒體業者而言, 狂粉或忠實粉絲(一般占一家連鎖企業用戶群的一○至二○%)可帶 動該企業八○%以上的整體商業價值。因此採行的內容策略都必須優先考慮可否為粉絲提供絕佳服務,藉由加深與狂粉的連結,同時 將與旗下品牌、連鎖事業有關的這些熱情粉絲推廣到新的地區。

電影要是不賣座,漫威可能就此永遠消失;但要是漫威什麼都不做,下場肯定一樣慘。至少有了這筆資金挹注,漫威還有機會自救。

不知要說走運還是倒楣,新線影業(New Line Cinema)原本選擇買下漫威的鋼鐵人翻拍權利,一直到了合約期滿兩個月後都沒拍成,因此鋼鐵人的電影版權又回到了漫威手中。然而另一個問題來了,鋼鐵人並不包含在美林同意的十部電影版權之內,所以漫威想拍鋼鐵人的話就得自備資金。

儘管如此漫威的決心仍沒有絲毫動搖,他們希望公司所推出的第一部電影主角從沒在真人電影中出現過—鋼鐵人正好符合標準。

接下來的事想必大家都知道了。第一部《鋼鐵人》自二○○八年上映以來,總收入突破五億八千五百萬美元,榮登影史上最賣座影片之列;而系列電影全球票房收入至今也已逼近二十五億美元。《鋼鐵人》不只為漫威的逆轉勝鋪好路,也讓漫威電影得以獨領風騷,超越最大的對手DC漫畫。

本文摘自方言文化出版的《全球800CEO必備的應變智商:「情境×組合×排序」的乘法效應,從停滯期躍升的思維與執行力Growth IQ: Get Smarter About the Choices that Will Make Or Break Your Business

漫威 人才 索尼 家電 福斯

方言文化

一本書其實背後有八卦,以及無法在紙本上細說的故事。Babel inside,就是要把這一切給抖出來!
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